2月11日，永辉超市在福州试行24小时全天候配送，开启对即时零售领域的重要探索；锅圈表示公司内部正在筹划“24小时自助+外卖”的模式融合店。
无独有偶，2024年12月17日，沃尔玛中国与美团宣布达成战略合作，双方将在即时配送、商品丰富度、商品运营、数字化客户能力和数字营销等方面深度合作，全国沃尔玛门店全面上线美团并接入美团配送。
此外，2月11日，京东外卖正式上线，并启动“品质堂食餐饮商家”招募，2025年5月1日前入驻的商家，全年免佣金，全面挑战美团和饿了么，吹响外卖业新一轮竞争的号角。
“新零售”遇冷之后，似乎很少有企业再去宣扬对线上的投入，但头部企业的动作，很多时候是一种昭示。
我们真有全渠道能力吗？
下图是某个时刻在街头拍到的一幕，10个通行路口的人，有5个送外卖的。
相关信息显示，2024年中国从事外卖骑手的人数超1500万；而据中国互联网络信息中心数据，截至2024年6月，中国网上外卖用户规模达5.53亿人，占网民整体的50.3%。
过去移动电商及新零售阶段，线上和大平台已经完成了分流线下生意的格局，到家已经成为常态，但对实体零售企业来说，我们真的领悟到这种常态了吗？
从供应的角度，单个企业品牌显然无法与平台电商比较丰富度，但一定可以在本地比较辨识度。假如所有零售企业都完成了线下调改，实体零售的终极空间，一定是要对本地用户有足够的全渠道份额。对实体零售来说，小程序或APP是「场」，如果你的线上本地化份额不够，说明空间还很大。
从数据上看，零售企业的线上份额确实还有很大的空间：
永辉2024年前三季度财报披露数据显示，线上占比超两成。
高鑫零售2024财年数据显示，在线业务销售占集团总收入约29%，其自有App“大润发优鲜”销售额占B2C业务约36%。
沃尔玛中国2024财年四季度报告显示，四季度整个沃尔玛中国电商渗透率为48%，山姆2023年线上销售占比47%。
阿里巴巴2024财年年报显示，2024财年线上交易对盒马GMV的贡献超过63%。
上述企业，算是佼佼者。而据不完全统计，大部分实体商超借助于美团、京东等平台，线上占比仅为3%~5%，远远没有达到本地化全渠道应有的份额。
很多时候，如果你没有对形势有效的契合，可能经常要被边缘化。
今天看，好像还不行！一个商超落位于一个商圈，从全渠道逻辑上讲，就是应该覆盖3万~5万人，即便考虑分流也该有自己的市场份额，而缺失线上，危及的是这家实体的生存线。就基本民生而言，到店、到家，都是企业触达用户应有的方式。
况且，今天还有越来越多的即时零售、前置仓、微商新玩家入场，他们一开始就是自带全渠道基因。京东0佣金招商，影响的仅仅是餐饮吗？显然不会。
图片来源：京东黑板报
所以，当下实体零售的调改，确实是进化了零售的基本能力，但要释放升级的价值，还需要企业继续构建全渠道势能。
调改后线上会好吗？
近期，由于实体零售调优升级，有观点认为线下零售正进入夺回线上份额的时代，有数据似乎也支持了这样的观点。
从部分媒体披露的数据看，2024年前三季度，快消行业的电商市场份额轻微减少了0.6%，而线下渠道的销售额却同比增长1.8%；2025年春节期间，商务部和国家税务总局的数据显示，百货零售和便利店的销售收入分别实现了5.2%和16.1%的同比增长，而网上零售额同比增长5.8%。
其次，电商平台退货率大幅上升，尤其是女装品类，2024年各电商平台女装退货率普遍增长了10%，部分店铺退货率甚至高达75%，原因包括尺码不符、质量把控不严、图片与实物不符等。
而线下购物能让消费者直接看到和触摸商品，用户亲自挑选，一定程度规避了交付品质的问题，现场互动及体验更加直观，这是线上购物无法替代的。
但实体零售调改之后，就真能夺回大量线上份额吗？每个企业只有自己的数据能看到答案。
我们看到，优秀者是在用线上吸纳外溢需求。比如山姆，会选在会员和潜在会员相对集中的地方大量布置前置仓。据了解，截至2024年底，已突破500个。胖东来也在不断地将一些门店和一些单品向线上转移。而我们的实体调改后，则可能需要搭建渠道，升级能力，从而增加触达用户的概率。
大部分顾客对场景体验要求很高。调改，很多时候只是让顾客没有不满意，基础民生品供应，很多时候只是让人安心，而不一定能让顾客兴奋。我们可以问问身边的人：有多久没有去超市了？他们是因为厌恶吗？应该也不是。尤其是当下的年轻人，直接送货上门不好吗？干嘛非要亲自到店呢？
所以，从大的需求类型上讲，随着顾客的代级变化，超市调改后，线上是一定要和线下同样优秀，用户能在不同的渠道“到店”，你可能确实看到现场低峰时间长，但人家不一定业绩很差。
我们相信调改后，线下有持续向好的趋势，但下一层的问题在于，它是否支持线上向好？
线上需要能力建设
基本的工具比如小程序并上平台、物业上设置快拣仓等，还有三个关键点：
大部分用户被线上气走，很多都是因为鲜度和品质问题。消费者购物常常有这样的体验：线上买一些商超的生鲜，但是总有一些品质不太好，有时想想算了，有时留言投诉一下；投诉后企业也会给予处理，或退货，或给予赠券。但反复几次，消费者心中就开始积累成见。
线下品质不好的，顾客购买时自己会筛一遍，但线上，是员工帮顾客选的。员工必须在「品质判断」与「必须满足顾客需要」两者之间权衡。
已打包好的商品，员工可能会面临翻包的问题；假如是现场打包，又面临可选库存的问题，特别是生鲜，如果不单独备货，往往排面上最新鲜的货会被早市的顾客买走，下午和晚班员工再有线上打包要求，送给顾客的商品就容易出现一定概率的品质问题；部分企业甚至出现员工“故意用标签贴住品质不好地方”的情况。对员工来说，其实每天要大量处理这种纠结。
图片来源：美团截图
生鲜各种商品的保鲜期差异很大，在日复一日的重复工作中，就延伸出的精益库存和时效管理的问题。有些企业为了保质期快速识别，在商品标签上标注明显的数字，还有如生鲜传奇通过数字化自动折扣；有些尝试一天多批次配送。如果没有精准的预测和强大的库存管理能力，线上也容易出现恶性循环。
这个很多企业知道，但是否有足够的切肤之痛或坚决性来解决这一问题就很难说了！有投诉就处理投诉，不一定是最好的解决方案。
要突破线上，在货品管理思路和逻辑上，企业必须坚决地从整个价值链路上进行节点强化。比如蔬菜、水产及一些高鲜水果，要减少后台的包装和搬运折腾，对于转运载具要求极高，要强化标签和时效控制；对一些成品及半成品，做好冷链、工艺及加工周期控制；再比如水产，对于温度、盐度、单缸及混养等有很多专业要求。
品控有些在源头、有些在物流、有些在终端，有些要前置，有些要有水道，品质其实上是一系列问题的总和。
超市品项有很高的综合度，所以鲜度管理事实上有很大的复杂性。过去单纯的线下购买，顾客挑选过滤了一切，而现在需要很多过程控制，需要更专精深的体系。
在零售企业大量减员增效时，如果没有配套的工具、技术支持，事实会越来越远离做好这些业务的逻辑，线上不可能有大突破！所以，鲜度管理，是问题，更是空间。
调改后，企业值得问一问，我们有没有解决这些问题？我的线上服务流程真的强吗？
顾客为什么选你？这是所有实体零售都必须持续回答的问题。
假设所有线下店都调改好了，从消费决策的角度，最终还是企业品牌与品类品牌的心智博弈！
比如顾客想吃水果，从鲜度和距离上讲，顾客可能考虑的是在水果专业店还是在超市买，超市品牌要和品类品牌博弈；但顾客家里请客，她可能会先选超市品牌，是永辉还是盒马，某些品类或单品，还是会考虑其他品类品牌或渠道。比如熟食去菜场边的熟菜店，猪肉去某家土猪肉品牌店，亦或大部分让超市送货，某些品种亲自到店去挑。
媒体称之为隐秘的分流。比如杂货上拼多多，电器上京东，服装上天猫，折扣去唯品会等，而实体在当地，有没有形成这样的心智，比如买水果，去XX店！买熟食，去XX店。
从这一认知强化过程看，商超大卖场每个品类，都值得用专业店的逻辑去打造品类品牌。
基本有这样几点：集中势能+独特主张+专业打理+深度服务+爆品策略，比如我们看身边好的水果店、烘焙店，从店铺形象、品类陈列、员工形象及爆品，他们往往有爆点心智，从而能锁定一些老顾客。
但我们看到当前的许多超市，逢年过节还是发一些海报，乌压压的商品，除了价格，品类好像始终缺少一种价值张力！
选品上，上线还是要精选。比如春节期间的车厘子，送礼、个人及家庭消费对包装有不同要求。像山姆，就2~3款。好的商品价值，应该是场景足够多，但品种精确。现在许多超市，是进货后原件上架，规格很多，但场景很少。
如深加工，帮顾客切洗整理等。像胖东来及日系超市瓜类，从果切、1/4、1/2到整果，从吃的顺序标号到整个扎绳，打理服务很深。背后其实是场景洞察的功课。
各种体验指标，值得列个清单，通过员工组织和机制不断地优化。
创造黏性，其实没有技巧，就是从每一笔交易，每一个触点的真诚开始。
今天，零售一方面要呼唤员工工作的幸福度，同时也需要专业的创造，寻求两者之间的平衡，无论对线上线下，都会有价值。
对零售企业来说，品质和价值调优后，心智的强化还是需要持续地资源投入，在沃尔玛、Costco、奥乐齐，我们几乎都能看到强化顾客线上下单的宣传提示。
宣传很多时候是在用户心智中植入锚点，“我很好，线上也很方便，需要的时候点我”；此外，包括收银小票、公众号，都可以是企业入口。
这些，今天看来似乎都是零售的基本功，行业里，盒马、沃尔玛、永辉、锅圈也有很多值得学习的体系。从系统和细节两个维度看，每个企业值得拿个项目清单评估一下，自己是否有？是否做的好？
当然，做好最大的支点，还是要回归到企业团队、商品、基础数智化，假如我们有胖东来、山姆这样的势能，线上一定会越来越好！
实体零售线上也需要调改
零售很多时候争夺的是顾客消费概率和到店频率。顾客更多概率和频率，会分配给那些能够不断创造新鲜感和情绪价值的门店。而商超民生供给的特质决定了大部分现场只是一种功能回归，做好，会夺回一部分客流，但对用户而言，尚不足以形成超越。
企业需要不断地践行美好商业，升级商业美学，门店线下调改的意义在于夯实顾客心智，顾客可能大部分概率和频率仍然分配给到家，而到线下时有非常好的体验，可更大概率完成对线上的反哺。
同时，线上销售形成的数据闭环，可以进一步强化零售企业的用户洞察，从而不断丰富用户个性化方案的供给，再反馈到线下，从而实现更强的双线联动。
要大幅提升线上业绩，当前我们的思考可能还只是改良。未来假如60%的服务在线上，40%服务的在线下，实体店的物业空间可能要做进一步的定位构建：在线下体验和一体店仓上要继续做比例分配优化。
在大量新技术已经产业化的当下，可能此前盒马构建的「场域逻辑」是适合的，卖场分为三个部分：
一是现场体验类及部分现场加工，用餐饮逻辑去运营。包括食堂、轻食、熟食、烘焙，保持充足的项目设置和客流空间，专人专业服务。
二是陈列展示空间，满足生鲜蔬果等标品选购，源头包装标品化，现场有一定的打卡心智，同时能适应到家快拣逻辑。
三是高周转快拣仓，立体化店仓一体。大幅压缩当下商超食品及杂百面积，片区就是用仓储店的模式，从陈列原则、库存管理逻辑上，依照高效响应配送逻辑，在货架道具、人员配置、作业流程上做全新设计。
前两项是人间烟火呼应到店，二三项则适配线上效率；从物业面积进行重整，而坪效应该再次升级。
所以，永辉的24小时配送、锅圈的新业态试点、沃尔玛与美团的深度合作，都是对实体店近场化、属地性的深度探索，面对一群客、一盘货、一个场，全渠道也好，即时零售也好，在存量承压、高度竞争的情况下，需要实体零售更加精细的实践。
线上，一定程度拓展了线下物业和存货的边际效率。跨过周期，线上提供了一种让用户快速、友好地找到你的一种方式，美好，应该触达更多的人！
线下调优以后，一个全渠道的未来，我们仍呼唤颠覆者的出现。
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