疫情常态化之下，宅家经济及到家业务发展快速，也催生了很多新品类，如防疫消毒用品、烘焙工具、DIY手工等，然而许多超市却没有或者很少拥有这类催生品类。
超市大卖场发力商品差异化，一定要做透做深，形成独特的经营品类，满足不同爱好者的需求，由此形成与竞争对手的绝对差异。
当然，民营企业管理者要重视、了解此类商品的重要性及经营方向策略，每个催生的品类或者爆火的商品或许都能成为业绩增长的要点。
更重要的在于，品类管理向品客管理的全面转变。简单来说，就是以“商品”为核心的销售模式向以“消费者”为核心的转变。
如何比竞争对手更了解目标顾客，掌握顾客消费画像及潜力，如何打通90后、00后消费者的新兴消费市场，都是现阶段民营企业需要去深入思考的部分，毕竟只有消费者才能带来销售增长。
品类管理的核心概念是，用最少的单品创造最大的销售（2080原则）。更为经典的表达是：卖的对比卖的便宜更重要。
事实上，品类管理是全公司共同推动的事情，不能单纯依靠采购。品类管理的核心依据需要两个重要的画像（顾客画像门店完成、消费者决策树由采购和营运共同完成），只有完成这两项工作，才能有效推动品类全面革新。
具体而言品类管理技术，包括433技术、商品陈列技术、商品配置表、爆款展现技术，以及数据化分析，如销售、毛利率、毛利额、品类增长率、品类衰退率、品类贡献度、单品贡献度、品类销售预测等。
笔者认为，不能单纯分析销售毛利，要全面分析、精准定位我们的商品，要敢于尝试和培育新的品类和新的单品，打破固有的品类管理束缚，只有这样才能突破业绩的增长和重新锁定优质客群。
另一方面，供应链要持续升级。
国外零售市场，供求关系的失衡被当成了通胀高企的挡箭牌。事实上，供应链问题的持续时间可能比人们预期更长。
供应链要持续升级，笔者经验是不断走访国内优秀批发市场，通过对现有供应商实地考察，深入厂家源头，了解商品的来龙去脉。
企业与供应商即使不能立刻确立合作，但在建立良好关系的基础上，保持沟通也能以备不时之需。
只有更多地了解商品知识及厂家生产工艺，以及每个月、每季度、每年度进行供应商（品牌、价格、商品供应、配送时限、促销配合、通道费用、经营思路、销售占比、毛利贡献、门店支持等）全方位进行评估，才能优胜劣汰、不断优化符合公司发展的供应商体系。
正确理解“减员增效”的含义
“减员增效”的真正内涵是增效，通过培训和精细化管理，有效提升工作效率。
“减员增效”的最佳体现是通过管理提升以及流程标准优化，让员工达到高效工作。只有管理组织扁平化，企业组织高效，员工才有可能高效，而非一味减员。目前来看，很多企业并没有真正理解其内涵，这是相当可怕的。
从数据来看，2020年受疫情冲击，零售全行业吸纳全职就业下降至5761万人。
零售业作为经济发展的支柱产业，要加快推动其高质量发展，亟需多方施策共同促进，而“减员增效”绝对不是以牺牲现场标准为代价。
一些企业甚至出现基础工作无人做的情况，如现场卫生没人打扫，商品不能及时补充等。零售基本功严重缺失，这一定不是企业发展愿意看到的，也不是消费者乐见的购物场所。
人人有事做，事事有人干，头上有目标，眼中有工作，心中想方法。这才是零售业脚踏实地得出的真谛。
“增效”的部分来源于差异化。
真正的差异化，不在于商品（商品竞争对手可以模仿，可以引进，毕竟市场是开放的），也不在于价格（价格竞争对手可以抄袭），亦不是对优秀企业亦步亦趋。
差异化的根本在于企业的软实力，如文化、机制、流程以及现场标准的规范建设。企业基于顾客的综合体验，除了商品品质外，更多的是现场标准、服务规范、购物环境，不必一味追求高大上，细节管控才是重中之重。
同时，要加强零售业人才培养，完善从业人员保障体系等，全面提升零售从业人员技能素质及收入水平。
