“零售就是新大陆，我们就是哥伦布。”2020 年 9 月，长沙，美团到家事业群年度战略会，事业群总裁王莆中讲到这番话时难掩兴奋。

他的大意是，人类历史早期，各文明孤立发展。当第一个航海家登上美洲大陆，他为这片蛮荒之地接入了近现代文明。纵观人类历史，一旦科技能力突破地理的围栏，文明就开始融合。一个高阶文明出现，会带着一个低阶文明往上走。

零售的变革也是如此。根据不同的履约时效，零售目前被分为多日达、次日达和 30 分钟达三种模式，淘宝、拼多多等以多日达的时效提供丰富海量商品，京东以自建仓库和配送团队的方式实现当日和次日达的快速履约，美团、饿了么等以外卖为核心逐渐外延，配送时效控制在数十分钟。

这三种业务形态代表的公司过去各自为战，用户心智、品类选择、供应链形式都不相同，但本质上它们解决的都是 “给用户送东西” 的需求。一位美团人士说，他过去就判断这几家公司之间 “迟早有一战，三个赛道变为一个战场”。

这件事情已经发生。2020 年底，美团到家事业群闪购事业部被拆分为三个独立业务部：闪购、医药和团好货，一些美团人士称它们为 “到家三兄弟”。通过这三个业务，美团试图实现零售业务的两次跨越 —— 从本地服务到本地零售再到线上零售。美团先从送餐向送万物跨越，再从近场电商向远场电商延伸。9 个月后，零售的地位又在战略维度被提升，美团把集团战略从 “Food + Platform” 升级成了 “零售 + 科技”。

美团一步步进行零售探索的同时，阿里、京东、字节跳动和拼多多都在加快自己在同城业务的步伐，深入美团腹地。

阿里把所有和生活服务相关的业务整合交给合伙人俞永福统一管理；去年下半年开始，京东零售最关注的竞争对手从阿里转向了美团，还于近期开始试点餐饮外卖；字节跳动在本地生活加大了投入，还开始试点自营超市业务 “抖超送货上门”；拼多多与美团的竞争正从社区团购延伸到同城业务，拼多多今年 4 月也开始试水同城业务。

这充满理想主义色彩。这些公司不是没有设想过驾驭一艘帆船的难度，但现实比他们想象中更难。

闪购：比餐饮外卖更复杂、也更慢

2022 年第一季度，闪购日均单量超过 390 万（包含医药），约为餐饮外卖的十分之一。

闪购已经独立四年。2018 年 7 月，美团成立闪购事业部，将闪购作为独立品牌推出，当时的闪购已经是一个日单量超过百万的业务。此前，该业务存在于外卖业务里，名为 “速购”，独立后，“速” 被改为听起来更快的 “闪”。

闪购是外卖业务的品类拓展，是美团从送餐到送万物的延伸。对于身陷 “潮汐效应” 的骑手来说，闪购也是一个很好的补充，能让他们的 “电驴” 在午餐、晚餐两个送餐高峰之外的时段也飞驰起来。

闪购每年日单量增长率保持在 50% 以上，美团管理层曾数次在业绩电话会中用 “增长强劲” 形容这个业务，但一位美团人士认为闪购业务基数低，单看增长率没什么意义，“发展这么多年，闪购还是在日均三四百万单、峰值六七百万单的状态徘徊，与早期外卖相比，增长很慢。”

闪购比餐饮外卖涉及更复杂的线下业态和商品品类，对美团是机遇，也是掣肘。

2019 年，王莆中每周定期和闪购员工凑在会议室里，他们花上一天时间，一个品类一个品类地讨论，看机会，看各种模式。“那时大家都赞同闪购该做，但不知从何切入。” 一位美团人士回忆。

讨论的焦点历经几轮变化，从 KA 商家（即大卖场）到生鲜到鲜花再到医药。在另一位美团人士的记忆里，“重点一直在变，每次行研团队分享了一些行业变化，我们就开始看这对闪购是不是个机会点，再详细规划。”

那一年 8 月，一个名为 “菜大全” 的项目在这样的密集讨论中诞生。

菜大全做的是菜市场代运营，即在菜市场设置一个柜台，从菜场摊贩处拿货，进行品控、初加工后，加些溢价，放在闪购上以菜大全的品牌售卖。

在当时，行业与美团尚处于生鲜电商的热潮。外部，资本市场热情地把钱砸入叮咚买菜、朴朴超市；内部，美团先后启动了生鲜超市 “小象生鲜”（2018 年 5 月）、向餐饮商家供货的 B2B 业务 “快驴”（2018 年 10 月）和做前置仓的美团买菜（2019 年 1 月）—— 但这三个项目都处于探索阶段，未取得质的飞跃。

菜大全成为美团在大力投入社区团购前的最后一个生鲜探索项目，也是美团闪购在生鲜领域的首个独立项目。

菜大全想用加盟商模式，将菜市场的供给导入到闪购，但加盟商与美团并非一条心。加盟商为了赚钱，把商品溢价率提高了 100% - 200%，这导致用户体验差；平台为了单量，收回定价权，把溢价率限制在 30% 到 40%，加盟商叫苦不迭。矛盾无法解决。

此外，菜市场的营业时长、商品 SKU 有限，还曾尝试在菜市场建立仓库和建立店仓一体的超市，但这些模式在小范围试点后都没有推行下去。一年多后，菜大全以失败告终。它逐渐从美团首页的金刚位（页面核心功能区）上消失。

2021 年 5 月，一部分菜大全的员工被调往广东惠州支援一个新项目 —— 歪马送酒，由原来带队菜大全的程明负责，团队也几乎是菜大全的原班人马。它模仿创业公司 “酒小二”，采取前置仓和中心仓的自营模式配送酒水。

酒水外卖市场足够大，市场空间超过千亿，美团想在其中赚到更多的钱。酒水毛利高，一位歪马送酒人士说：“测了一下 UE 模型，发现每天配送 40 单就能覆盖日常运营的成本。”

歪马送酒采取私域运营，阵地是微信小程序、公众号和社群。做地推时，员工逮到一个人就让他关注公众号，再送他两罐啤酒，“当时想验证下去平台化独立发展的可行性，但没有平台的势能，推广起来非常吃力。” 上述人士说。

至今，歪马送酒仍在探索中，仅在惠州、深圳、河源、佛山、东莞和中山六个城市上线，业务版图尚未拓展到广东之外。

而一些品类旺盛生长。比如医药（将在下一章详细介绍）和鲜花。

每年情人节、七夕节等几个节日，总能在街头巷尾看到身着黄色制服、手捧大束鲜花的美团骑手。美团员工以这些节日为坐标，备货、作战、复盘，一场仗刚过，就是下一个节日，往复循环。

骑手手中的鲜花几乎撑起了闪购的所有峰值。2021 年七夕当天，闪购日单量突破 650 万，而且鲜花毛利率高，超过 50%。

一些美团人士认为，医药和鲜花快速增长，源于它们契合了用户在特定场景下的即时配送需求。而这也是闪购当前面临的天花板：仍局限在应急场景。

2020 年底，伴随着闪购事业部一分为三，闪购被交到了肖昆手中。肖昆技术出身，在百度有过 6 年工作经验。加入美团前，他在海致科技担任副总裁，负责 BDP（商业数据平台）业务。在闪购，肖昆是一个 “冲得很靠前” 的人。他会亲自拜访商家，做大量调研。“他很快成长为一个干业务、懂业务的人。” 一位接近他的人士评价。

肖昆撞上了闪购发展的重要契机：疫情。疫情虽然在短期内削弱了供给，但放大了人们的应急需求，“以前是懒得出门，现在是出不了门。” 过去两年，用户的消费习惯随之改变。换句话说，整个社会变得更急了 —— 但这并没有解决闪购的根本问题。

闪购的本质是在零售商与用户之间提供配送到家的服务。而用户只有在对价格不敏感或者非常着急的情况才会想起闪购。一位美团人士认为，闪购增长受限，根本问题是供给，用户想买的东西买不到，买得到的商品溢价太高。

这与闪购的经营模式有关。早期闪购上的商家以散店为主。截至 2021 年 9 月，闪购上有超过 50 万家散店。美团每日七八千万的日活跃用户（DAU）摊到每个商家就变得很少。一些夫妻老婆店，日销不过十几单。

这些商家不仅要付给美团每单 3 到 5 个百分点的佣金，还要全额承担运费。据一位美团第三方合作人士介绍，散店商家买流量、做活动，上线闪购前三个月基本上都在亏钱。为了赚钱，散店商家的应对策略是涨价，线上商品的价格通常高于线下价格。

而线上线下必须同价、SKU 更加丰富的 KA 商家对闪购的依赖不强。它们线下客流丰沛、自带品牌效应。为了把大卖场搬到线上，闪购给它们提供了更低的佣金点位和更多的补贴。一位美团人士总结闪购过去是 “从散店赚利润，从 KA 赚流量”。目前闪购上的 KA 商家数量已超过散店。

闪购内部曾提出，一座城市的供给像金字塔，从大卖场到超市、便利店、生鲜水果店，再到专卖店，每一层都应该有优质供给。为此，闪购尝试过多种运营方式。包括按照品类、品牌、蜂窝（按照等边六边形把一个城市划分为不同业务片区）、区域和用户规模等方式划分运营人员。

其中，蜂窝运营组演化为了闪购的创新项目 “美团闪电仓”。闪电仓采取前置仓模式，要求合作商家满足一定数量 SKU，24 小时服务于闪购。相应地，闪购在初期给予其流量、补贴扶持。

《晚点 LatePost》了解到，闪购目前已是京东最为关注的一个竞对业务。去年开始，闪购加大了在京东的优势品类商超和消费电子上的投入，比如去年闪购就和小米之家展开了合作，试图帮助小米卖手机。在同城领域，京东接受在商超上和美团长期竞争；但它认为自己的基本盘—— 消费电子 ——不能被动摇。

2021 年，与闪购合作的消费电子品牌数量较前一年增加两倍多。虽然闪购在需求端尚未带来实际冲击，用户也尚未形成在闪购上购买消费电子产品的心智。但其在供给端的动作足以引起京东的警觉，“如果美团能跑通这个模式并推广，覆盖的市场会非常可怕。” 一位京东人士说。

据了解，2021 年，闪购实现了 600 亿到 700 亿的 GTV（交易金额）。这年秋天，肖昆在美团闪购零售大会上发言称，即时零售五年以后的市场规模是 1 万亿，而美团要拿下其中的 4000 亿。

美团 CFO 陈少晖在 2021 年第四季度业绩电话会上说，闪购中期目标是 1 天 1000 万单，对比外卖 1 天 1 亿单，闪购的增长会更快。

“富二代”，一位行业人士这么形容这个脱胎于外卖的业务。它享受着外卖业务搭建起的配送网络，能复用外卖的技术和基础能力，用户也基本是从外卖导流而来。

过去，闪购甚至没有能力支撑起一个自己的 BD（商务拓展）团队，而是借用餐饮外卖的 BD，并由闪购的运营团队兼任部分 BD 工作。但是，闪购的工作没有写进外卖 BD 的 KPI。这也导致闪购在很长一段时间供给增长乏力。

不过，闪购正变得愈发独立。据了解，闪购正在长沙、合肥试点自建 BD 团队。

医药：一边狂奔，一边忧虑

医药是第一个，也是目前为止唯一一个从美团闪购中独立出来的品类。2021 年底，美团买药日单量突破 100 万单，相较于 2019 年底翻了近 5 倍。

美团买药最大的不确定性来自政策。2022 年 6 月，《互联网诊疗监管细则（试行）》正式发布并开始施行。《细则》严禁平台在处方开具前向患者提供处方药，且线上禁止初诊，只允许复诊开方。

处方药在美团买药总订单量中占 3-4 成。政策从颁布到执行有半年到一年的窗口期。“内部算过，政策真正落地，平台上处方药的销量砍半都不止。” 一位美团人士说。今年的预算和目标，美团买药修改了好几版。激进版的目标是要在年底达到 200 万单，保守版把这个数字下调到了 150。

美团买药的独立也有其政策背景。2019 年 8 月，新《药品管理法》审议通过，允许 “处方药在一定条件下通过网络进行销售”，并于该年 12 月 1 日起正式实施。这打破了此前长达四年处方药被禁止线上销售的局面。此时，美团买药日均单量已有 20 万单左右，与饿了么不相上下，占闪购总单量约 1/5 。

医药复杂、特殊。它包括处方药、非处方药、医疗器械，它面临更强的监管，涉及严格的资质。无论是 B 端的商品上线，还是 C 端的购物流程，它跟闪购其他品类都太不一样，必须单独进行产品设计。

2019 底，闪购的医药品类成立了独立的产品组，组织架构上仍属于闪购。初期能在美团买药上线的基本是连锁药店，“药是严肃品类，需要更强的背书。” 上述美团人士说。连锁药店带来的最大便利是规模可以快速增长，因为能直接 “谈总部”，“一个总部就覆盖了它下面几千家门店。”

但棘手的问题是，用户需求很难被刺激。2020 年上半年，外卖每天能为买药带来 100 万的流量，然而大部分用户没有购药需求，只是点进来随便看看。早期，美团买药曾尝试过各种推荐机制，效果很差。

药品营销必须克制，平台不能鼓励用户买药。商品推荐模块，外卖和闪购一般叫 “猜你喜欢”，“但药品怎么能猜你喜欢？” 一位美团人士称他们不管是营销手段，还是产品设计，都要围绕弱化推荐的感知去做。

2020 年 5 月，增长的抓手被找到了。美团买药推出了 “ 1 分钱小药箱” 活动，只要是第一次在美团买药的用户，都能用 1 分钱买到美团定制的小药箱。小药箱通体刷上了 “美团黄”，是一个放到用户家里的广告，提醒他们美团可以买药。这是一次成功的营销。4 个月后，美团小药箱销量突破 150 万只。

同年 6 月，李锦飞加入美团，从原负责人赵鹏飞手中接过这个蓬勃发展的业务。当时美团买药单量超过 40 万单。运营、研发相继独立，团队彻底从闪购中剥离出来。

医药于李锦飞而言是全新领域。李锦飞产品经理出身，他曾在百度负责过知道、文库、新知、选车，创业失败后加入滴滴，担任公共交通事业部负责人。员工们提起李锦飞最常用的词 “聪明”、“勤奋”——这也是美团员工提起业务一号位时最常用的两个词。

聪明在美团意味着善于吸收，消化，迭代，继而形成一套自己的逻辑。加入美团前几个月，李锦飞频繁出差，疯狂拜访业内 “大佬”，挖人。“他刷认知的速度很快，这在内部是公认的。” 一位美团人士说。

开会时，李锦飞常把一块白板分为三块 —— 有什么资源，怎么做，最终要做成什么样子。他抓首尾两端，中间交给下属填补空缺。

李锦飞加入后，延续了美团买药的两大核心命题：供给和用户心智。最严峻的问题是供给。“美团买药的供给覆盖严重不足，用户周边没有营业的药店，药店里没有用户想买的药品。商家的蜂窝覆盖率远低于餐饮外卖。” 一位美团人士说。

于是李锦飞围绕 “时空品” 进行策略设计。时间上，美团买药在 2021 年发起 “小黄灯” 项目，通过流量倾斜、夜间运费补贴，扶持 24 小时营业的药店；空间上，拓展下沉市场。

药品低频、低毛利，美团想通过活动、造节吸引用户购买，导致的后果是药店利润空间变小，赚不到钱，于是把毛利率低于 10% 下的药品一律暂缓上架。线下药店 SKU 大多在 2000 到 3000 个，但有的线上商品却不足 1000 个。

一位美团人士说，一线品牌的一线药品利润空间最小，所以有一段时间美团买药上买不到 999 感冒灵，“这样的药被称为雷价药品，药厂、药店都不希望在线上卖。”

于是美团在运营策略上调整，支持不同品类的商品设置不同的运费，部分药品不参与满减等。同时，美团买药设立了类似于闪购品牌运营的药厂组。药厂组的职责是直接与国内外的知名药厂建立合作关系。药厂帮助美团保证供给，不再对药店控价；美团帮助药厂进行品牌宣传，各取所需。

李锦飞加入后不久，就在 O2O 送药业务之外，延伸出 B2C 和互联网医院。组织上，三个业务平行。

如果局限在 O2O 卖药，美团买药只能覆盖紧急用药场景。这意味着，用户客单价较低，复购频次低，不可控。美团买药 2020 年的年均订单复购不到 2 次。“医药更大的市场一定不是紧急用药，而是慢病用药和保健品等。” 一位美团人士说。

互联网医院最初为购买处方药的用户提供问诊服务而设立。它的边界也在拓展，用户进入美团买药，就能看到中间的两个板块，左边是 “用药咨询”，右边是 “问医生”。近期，美团正灰度测试，将两个入口合二为一，形成统一的互联网医院入口。

一位美团人士说，严肃诊疗（以治病救人为核心目标）场景下，只有 30%-40% 的用户有买药需求，60% 都是纯问诊。

业务和组织上的变动宣告着这个团队更大的野心，它未来的路径是从美团买药升级为美团健康，就像京东健康和阿里健康一样，但这也意味着更大的挑战。

团好货：“没想到会这么难”

2020 年 10 月，美团团好货的 100 余位员工，来到四川省成都市蒲江县，展开了为期 3 天的启动仪式。蒲江县气候常年温和、湿润，雨水丰沛，是爱媛 38 号果冻橙的主要产区之一。

此时，这个团队刚刚组建，成员主要来自闪购，他们绩效好、不怕折腾、目标明确。“希望把它做成美团的旗舰型业务。” 领头的人叫曾伟，之前是闪购的运营负责人。“集团全力支持”“大项目”“新大陆” 是这群人频繁提及的关键词。

在美团内部，员工常说王兴有个 “电商梦”。过去，这个梦想在美团的数个组织蹦出过零星火花。对于这些业务，管理层爱用的词是 “试一试”。大多数业务在 “试一试” 中诞生，然后销声匿迹。

团好货的前身小美果园就是一个始于 “试一试” 的项目。小美果园是美团 APP 里的一个小游戏，组织上隶属于美团平台。用户种植虚拟果树，水果成熟后，可以收到平台赠送的真实水果，玩法和拼多多的多多果园类似。

2019 年底，小美果园 DAU 突破 1000 万，提前完成目标。20 多人的团队开始有余力做一些 “有想象力的事”，他们把水果购买链接植入游戏界面，试水电商。通过把千万流量给到一个商家的爆品策略，小美果园在 2020 年 5 月的一天创下了日单量 9 万的成绩。

小美果园也赶上了好时候。彼时，拼多多增长迅速，淘特在阿里从边缘走向特区，“我们判断电商这个大赛道里面还有机会。” 多位美团人士说。

2020 年 6 月，小美果园被划给到家事业群闪购事业部，两个多月后，业务改名为 “团好货”。“拼多多占住了 ‘拼’ 的用户心智，团好货想占住 ‘团’。” 一位美团人士说。

同年 10 月团好货的启动会上，曾伟说，团好货要对标拼多多往下做，期望其未来能在美团财报里单独体现。

两天后，他带领团队去爬山。山路陡峭，前一天下过雨，木头铺的路湿漉漉，人只能一步步往前挪。上午 11 点出发，10 公里的路，预计 4、5 小时的行程，结果一直到天黑，还有人没爬下来。队伍拖得很长，有人迷路，有人腿抽筋，有人摔跤一身是泥，有人哭了。

一位员工自认体能算好，很自信能爬下来，“没想到会这么难”。艰难的爬山之旅仿佛预兆了团好货的业务发展。

初期，招商团队扛着品类覆盖率和商家数量的指标去产业带招商。一大批商家涌进来，“入驻门槛很低，0 佣金，不收保证金。” 一位运营人员说。

数月的时间，团好货的麻烦比业务本身生长更快。按照零售 “人货场” 的逻辑，场的搭建，需要系统支持、部门协调，需要成熟的工具、清晰的规则。而团好货对于商家缺乏有效的约束和管理，一系列的履约和售后问题接踵而至。

虽然喊出了 “学拼多多” 的口号，但到底学不学，管理层是犹豫的，到底怎么学，从上至下也是模糊的。同期，内部还在研究会员制仓储式量贩店 Costco、德国连锁超市阿尔迪（ALDI）的经营模式。阿尔迪因价格低廉、严格控制经营成本知名。

团好货一度想在零售 “多快好省” 四个维度上做到 “多” 和 “省”。但那个时期，团好货对货的探索也在摇摆。点开团好货，映入王莆中眼帘的全是几块钱的垃圾袋、抽纸和牙膏牙刷。他在会议上指责这些商品 “太 low 了”，他希望团好货的货更 “好”。

闪购原产品负责人李明升和他的团队在 2020 年 12 月加入团好货。延续了和曾伟在闪购的分工，李负责产品，曾负责运营，二人均向王莆中汇报。团队人数扩张到两百左右。

第二年 3 月，团好货召开了 “第一里程碑总结大会”。当时团好货的日均单量达到 30 万单，已经初步把 B 端、C 端需要的工具建设完成。王莆中在会上再次强调电商美团必须做。

后来数位美团人士总结，美团把电商想简单了，“一开始这么亢奋、有底气，可能是因为美团没人深入做过这件事。”

同月，团好货向精选模式转型，把重心向 “好” 倾斜。团队重新规划了重点做哪些品类、每一个品类大概保留多少核心商家。一些长尾品类直接砍掉，比如图书、乐器，并计划提高生鲜和食品的占比。

转做精选后，团好货入驻商家的门槛大幅提高。部分品类要求商家只能发京东或顺丰物流，“每单物流成本直接增加五块钱，商家扛不住。” 直到 10 月，团好货才允许这些商家使用成本更低的 “四通一达”（申通、中通、圆通、百世汇通和韵达）。

精选模式下，团好货严选厂商、商品，依赖人工审核，通过文档的形式进行逐级审批。一位运营人士说，光是选品选商，信息整理，审批就要花很长时间，速度很慢。他评价，每次汇报完就完了，好还是不好，行还是不行，都没有明确指向，“领导不拍板、不表态。”

冲单量的补贴、活动一做，团好货的单量就蹭蹭上涨。2021 年中，团好货日单量达到峰值，一天超过 50 万单。但补贴一收，单量又往下跌。

2021 年 9 月，网易严选原 CEO 柳晓刚加入美团，担任团好货负责人，他提出团好货接下来的四个发展方向是 “精选”“新国货”“自营”“自有品牌”。

次月的一次会议上，柳晓刚对陈少晖承诺团好货要做到盈亏平衡，他想要兼顾自营与成本。柳晓刚认为，团好货处在起步阶段，很多电商的基本能力没有完善。在长期的红海竞争下，要改变补贴驱动的发展模式，发展以工厂品牌为核心的自营能力，改善财务模型。

自营有多种模式。网易用小仓、流动仓，京东是自营仓，柳晓刚想做到工厂直发。他认为，未来的重心在工厂，自营对供应链有更强的影响力，集中入仓，可以在规模化后降低成本。而一些美团人士认为，团好货预算有限，自营难度很大。一位美团人士说，对于团好货，最重要的是把商家管理好，把货卖出去，让用户认识你，“自营或非自营，根本不重要。”

一个插曲是，该年 11 月，团好货更名为 “美团好货”，原因是 “团好货” 这一商标名称已被拼多多于 2015 年 9 月注册。不久后，美团好货又更名为 “美团电商”，“美团好货” 则作为旗下自营商品的品牌名称。

2022 年 3 月，王莆中在美团的战略会上说团好货未来的核心定位是高品质的商品服务。但数位员工却认为团好货的定位并不明确。

曾伟近期将精力投入到同城项目中。该项目目前在北京试点，当天下单，隔日送达。北京地区的用户点进美团电商，可以看到同城页面已经取代了原有的团好货页面。

美团把团好货放在 APP 首页底部功能栏第二入口，足见重视。各个公司处于这个位置的业务似乎都命运坎坷，比如淘宝的 “逛逛”，小红书的 “商城”。它们曝光很高，但用户心智很差，被公司寄予厚望，却很难成长为核心业务。

团好货目前的日均单量 20 多万，增长乏力。两年多前，小美果园刚被划入闪购时日均单量已有 8 万单，单日峰值已突破 16 万。

一位美团人士复盘，淘宝的用户心智是多，拼多多的是省，京东的是好和快，人们边看短视频和直播边在抖音上购物，而团好货没有特色，始终 “不够犀利”。

美团成立 12 年，它的对手没有减少，反而变得更多，京东、字节都是它的新对手。只要美团仍在拓展业务，这种情况就会持续。这家公司一直都不在意终局，在意的是棋盘的扩大。

不同的是，它擅长的题已经解完，剩下的全是难题。

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