罗森便利店8月8号于安徽省芜湖市开了6家店。这是罗森与中商集团合作安徽市场，由中商集团代理安徽市场后的首次下沉——从合肥走向了地级市都市圈。这也是罗森于安徽市场开到了第70家店。(合肥64家)

在安徽市场，罗森便利店过去一段时间，做了很多区域本地化的适配业务。比如，在疫情期间，阶段性尝试开卖生鲜蔬菜了。

罗森、雨润集团（中商母公司）正在做适合便利店消费的小包装食品研发生产。

针对区域，乃至社区市场，双方正在研发一些更大面积的店型。看起来，罗森在安徽将要规模进入社区、住宅商圈了。

等等。

而从双方的合作来看，罗森的强项是在技术、服务、零售精细化能力方面。雨润集团则在食品业务层面有积淀与优势，其对安徽、华东市场有很深的理解与沉淀。

因此，这个合作的模型，重要的一个看点是强强联合后能否创造增量价值。

即一家罗森便利店过去所能吸引来的客流，能不能嫁接雨润集团本地化食品等能力来产生更多销售。在二线城市，日式便利店的客单价水平大概在10元左右，但如果能嫁接生鲜食品业务能力，找到消费场景，理论上，客单价是可以往20元方向做的，因为生鲜食品的客单价会更高，因为人们要买猪肉这样的商品不太可能是一次几块钱的买。

嫁接食品业务能大幅提升便利店的客单价水平，进而带来更好的毛利表现。从消费场景上来看，则是对日式便利店经营能力的延申，可以让日式便利店从办公等商圈更好向社区拓展。进而去开拓更广大的用户群、并建立消费粘性。

难点则可能在于消费场景的构建。

基于此，《商业观察家》近期采访了罗森(中国)投资有限公司总裁三宅示修、中商集团董事钱毅，以了解双方业务合作进展。

一 趋势

《商业观察家》：上半年，疫情对便利店业态的影响比较大，罗森情况如何？对下半年市场怎么看?

三宅示修：因为罗森在武汉有很多店，今年上半年，因疫情影响，最多的时候，我们30%的门店是关闭的。平均每家店最高的时候，销售也下降了20%。

本来我们预计4月会好起来，但最终到5月底，影响都一直存在。

6月份时，罗森基本恢复正常。这个时候，我们没有想到北京、大连等地又出现了疫情反复。

所以，对于未来，我们预计今后这种状态（疫情反复）还会持续一段时间。

我们并不把现在认为是疫情后，我们认为这是一个共存的情况。这种状态将会持续一段时间。

比如说，从物流角度，我们本来的目标是，及时把鲜食送达，现在我们要考虑的是，万一发生疫情情况的时候，怎么做得更好。比如我们长沙的店铺，商品是从武汉基地送过去的。但是当武汉被封闭后，我们做了改变，长沙店铺商品改为从上海基地送过去。

下半年来说，我们的销售可能不能够完全恢复到正常状态，不一定能够恢复。

为了要恢复的话，我们必须增加我们的手段，比如说我们的外卖业务，比如说网络销售。通过增加方法和手段，争取把我们的销售恢复起来。

这些都是手段，最关键的一点还是不变的，我们的消费者需要什么，就得提供什么。

钱毅：现在是一个双轨的时代，疫情它是始终存在的，在里面生存的。我们不叫前疫情时代，也不叫后疫情时期。

在双轨过程中，（我们需要做的是）怎样恢复生产，怎样调整结构、调整经营理念。要做这样的事情，是这样的一个概念。

未来雨润会帮罗森，按照罗森的要求，做一些单品、包装等。以前雨润的包装都比较大，300-500克样子，便利店则是要求便利，打开就能吃，包装成25-75克样子，切成小块，消费者撕开就能吃。

所以，罗森正在跟我们的食品研发生产部门合作。雨润在食品行业很强，很多标准是我们制定的，中国的肉食品标准是我们制定的。所以，我们可以按照要求，很好地进行生产，我们的生产研发团队能够做得出来，让双方更好融合。

《商业观察家》：安徽市场这些年，是中国小业态发展最为火热的市场，培育出了社区生鲜头部企业，也培育出了一些本土区域便利店新品牌，怎么看待安徽市场竞争？

钱毅：罗森进入安徽是中商集团代理经营，作为便利店来讲，在罗森还没有进入之前，已经竞争比较激烈，有很多公司进入到安徽。

安徽市场实际在发生一些变化。这三年来，安徽（经济）从原来在全国属于中后排名，突然奔到前面，市场发展很快。尤其是合肥市，过去我们讲合肥是二线城市，现在进入到准一线城市了。

我们则是安徽第一个外资品牌便利店，相对于全家、7-11，我们是有先机的。本地化的便利店如邻几，我们并没有把它看作竞争对手。

因为我们是错位经营的，我们的日商、各项数据，可能是它们的150%左右。我们更加注重的是消费者行为的改变，我们在挑选新品，淘汰品种的时候，我们几乎不会去跟邻几等比较，而是满足顾客需求。

我们每个月的商品替换能达到12%-15%。一年差不多会有130%-150%的替换率。这个替换是跟着顾客的需求去替换。所以，我们还没有把区域便利店品牌作为对标。

雨润集团则立足于安徽。我们对安徽这个市场非常了解，我们也不怕跟人竞争。

因为同质化竞争的时代已经过去了，现在都差异化了，各自占各自的市场份额。

上世纪90年代，我在日本留学的时候，家门口就有全家、7-11、罗森。实际上，当时我是今天到这家店买，明天到另一家店买，都是买我喜欢的不同的商品。

他们的差异化做得非常好，市场份额也非常好。在（这种差异化的）竞争过程中，实际上是相互互补的过程。

《商业观察家》：下半年，便利店的经营会有调整吗？

三宅示修：之前的话，消费者可能是有意无意进入到我们的门店，没有一个明确的购物标的。那么，之后的话，围绕我们的顾客，要让他们进店的目标更明确。比如说来买我们的鲜食、甜点。

所以，我们在商品上、差异化上，会更加注重。

（同时）万一发生紧急情况，怎么满足客人需求。比如合肥的情况是，在疫情期间，很多居民买不到菜，我们的店铺本来是不提供的，但是那一段时间，也提供了蔬菜，虽然蔬菜对我们来说，并不是一个赚钱的商品。

二 到家

《商业观察家》：刚提到罗森下半年会强化外卖到家业务，目前，外卖销售占比如何？这一块业务未来有何规划？

三宅示修：外卖业务，像我们的重庆、北京市场，过去占比只有3%。但是疫情期间，外卖销售占比达到了17%，接近20%。到目前，也保持在10%比重样子。

外卖现在占比是越来越大，对消费者来说，也是他们喜欢的一种模式。对我们来说，也会是越来越重视的方式。

《商业观察家》：做外卖业务，商品结构是否要做调整？门店形态会不会有所调整，比如扩大面积？

三宅示修：总体来说，我们商品结构不会做很大的调整，但是外卖卖得好的东西，跟门店卖得好的商品，确实有所不一样。

针对外卖一块，我们门店商品确实在做一些调整。

比如，本来门店的销售，像饮料都是拆零售卖，一瓶一瓶的卖。做外卖业务的话，会成包成箱去卖。所以，我们会为了外卖的需求，把这些商品成包成箱去进行准备。

还比如，晚上喝酒的人会想到吃一点小菜，所以，我们也会相应准备一些夜宵、炸鸡。针对这些需求来准备一些吃的。

实际根据店铺大小，商品会增加一些，会根据实际面积来做一些调整。

特别是针对住宅地区，接下来门店店铺会大一些，所以，这些店铺我们会增加SKU。

《商业观察家》：外卖业务比重的提升，可能会导致门店形态变化，因为通过嫁接外卖业务，一家店的辐射范围扩大了，那么，便利店门店数的市场总容量似乎会减少？对此，怎么看？

三宅示修：平均来讲，以前一家便利店是满足3000人的需求，按现在中国台湾的比例来看，是1500个人一家店，按这个比例来算的话，中国大陆可以容下100万家以上店铺。

但是因为现在外卖的占比越来越高，对实体店铺来说，一家店（+线上外卖）就能满足3000-5000人的需求。

所以，对于住宅区的店铺来说，（它的未来是）同时要满足外卖，又要满足来实体店购买的即时性需求，会有两个方面的需求需要去满足。

中国每个地区又不一样。像一线城市北京、上海，它们的商务区比较大，这块的需求非常大。但是像重庆、大连等城市，它们相对来说，住宅的需求量更大一些。

罗森的策略是，一般在进入一个城市的时候，为了快速扩大我们的知名度，我们首先会选商务区去开店。接下来则会在住宅区开店，住宅区的开店比例会越来越高。

三 合作

《商业观察家》：发展到目前，雨润集团与罗森的合作创造了什么价值？

钱毅：我们之所以合作，是因为我们之间有一些强强联合的地方。比如中央商场（雨润集团子公司）是百年百货老店的一个商业品牌，在10年前，比如在安徽铜陵已经开了一家百货公司。

雨润集团一直想进入安徽（便利店市场），但机会一直都在错失。正好有这么个机缘巧合，罗森跟我们联手，实际上是把两个强强的品牌带动起来了。

这个变化，大家都能看到的，我们便利店业务的发展速度还是很快的，每一年增长速度在100%-150%样子，我们在合肥目前有64家店，到今年年底，合肥门店数到70家是没有问题的。芜湖市在江南城市中，是一个都市核心圈，人口比例也很大。在芜湖，刚开始我们可能不快，这次开了6家店，到年底最多就十几个20家店。

我们的步伐，实际上很稳健，没有采用大跃进式发展。

《商业观察家》：在生鲜食品业务层面，双方的合作有没有规划？

钱毅：罗森在技术、服务、零售业精细化管理方面提供了很好经验。罗森便利店在安徽市场经营这段时间，可以有很好的自主采购、自主经营。我们到安徽后进行了一些改良，按照地域化、区域化发展，根据本地消费心态、需求，进行调整。

三宅示修：生鲜业务，保持一个快速的输送很重要。所以，像我们跟首农的合作，主要是基于一个在北京范围的合作。在全国其他地方，我们都会去寻找当地的合作伙伴。

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