Gucci CEO Francesca Bellettini之前有个习惯：即使躺在床上，也会每小时查看全球销售数据。后来，她好不容易才克服，不再紧盯着数字。Gucci的销售，确实让人焦虑。10月22日，开云集团公布第三季度业绩。Gucci收入12.91亿欧元，按可比口径同比下降6%，直营零售收入下降9%。Gucci低迷已久，可上个季度，Gucci直营销售降幅收窄到了2%。新系列上市，部分手袋获得积极反馈，时尚界也开始重新讨论它。第三季度，Gucci门店的销售转化率、平均售价、客单价在改善，只是走进门店的人还不够多。原汽车行业高管Luca de Meo出任开云集团CEO已有13个月。这一年多，他做了许多改变，包括集团架构、重新分配权力、关闭低效门店、削减种类；他看不惯的奢侈品公司随意的生产和营销方式，也在改变。举动有了些效果：今年前三季度，开云净关闭105家门店，提前完成了全年目标；Gucci上半年经常性营业利润率达17%，同比提高1个百分点。但这个占集团收入重要份额的品牌，还是没能恢复持续增长。
重新划分权力
来源：涌流商业
4月16日，在佛罗伦萨举行的资本市场日上，Luca de Meo谈到了过去的经营失误，首先是数字：2022年至2025年，开云集团收入减少57亿欧元，营业利润率从约27%跌至11%，资本回报率由超过20%降至6%。截至2025年底，集团净债务约80亿欧元。开云越来越依赖Gucci，Gucci越来越难卖。行业景气是原因之一，中国市场自2023年以来明显收缩，奢侈品行业快速增长不再。公司自己也有问题，各品牌独立，Gucci、Saint Laurent、Bottega Veneta各有商品和营销体系，集团承担资本配置功能。有时门店太多，销售效率越来越低；种类不断增加，季末要靠折扣处理库存；产品涨价，消费者感知不到价值提升。Luca de Meo理清了集团与品牌责任，划分了时装与皮具、珠宝、眼镜及新业务四个板块，建立客户、技术等集团级共享平台。品牌继续负责创意和开发，采购、供应链、客户数据等由集团协调。KPI也变了，执行委员会每两周开一次会，统一绩效指标，每月检查经营结果。在4月的分析师交流中，Luca de Meo透露，各品牌还要制定详细的Brand Playbook。有文件甚至长达400页，是极为详尽的经营计划。有分析师追问，开云提出到2030年将正价售罄率提高约20个百分点，这个目标如何计算？Luca de Meo回答，这不是自上而下设定的漂亮数字，是各品牌团队对不同市场、品类、渠道逐项分析之后，得出的目标。这些是他改革的原则：奢侈品要创造令人向往的商品，经营目标不能只建立在创意判断之上。
回到地面
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门店是最先接受审查的资产。2025年，开云净关闭75家门店。2026年4月，Luca de Meo提出全年至少再净关闭100家。到了10月，全年目标提高至至少125家。关店并不只是为了节省租金，Luca de Meo要求集团重新评估城市、商圈、门店价值。10月22日的业绩会上，CFO Armelle Poulou估计，关店将使下半年销售增长减少约2个百分点。生产端也有类似调整。4月会议上，Luca de Meo批评奢侈品行业长期存在生产与需求脱节问题。他接受不了奢侈品企业为了卖出一件商品，可能要生产两三件；如果汽车公司采取同样的经营方式，会陷入严重困境。Luca de Meo要求，更准确地判断顾客需要什么。开云开始建立统一的需求预测、采购、生产和物流体系，从2025年9月起的12个月内、减少约10亿欧元库存。Gucci已经将SKU削减约20%，产品开发周期缩短约六周。经典标志性产品负责形成长期销售，当季主打产品负责吸引关注，日常基础产品承担稳定购买和复购。这套安排的目的，是减少品牌对每季新品的依赖，不能再把复苏寄希望于下一任创意总监能做出爆款。4月，有分析师问Luca de Meo，既然集团计划增加中国营销投入，资金从哪里来？他的回答揭示了另一个顽疾：开云缺乏集团级营销管理机制，甚至混淆传播与营销；预算被活动、内容制作占据，真正用于触达消费者的投入被挤压。现在，集团重新谈判广告和代理合同，审查活动支出，把资金投向可以衡量商业效果的营销活动。公司预计，这些效率措施从2027年开始，每年能够产生相当于约1个百分点营业利润率的改善。节约下来的资金计划会重新投入品牌，改善质量、翻新门店、重新建立客户关系，都需要花钱。Luca de Meo希望先减少低效支出，把资源投向更重要的地方。关于未来增长，他还表达了一个判断：开云不应该把增长寄托在整个奢侈品市场重新繁荣上。集团已经丢失太多市场份额，即使行业恢复有限，只要经营能力改善，开云仍然应该有机会从对手手中夺回顾客。这是Luca de Meo改革的进攻性所在，他一边压缩门店、库存、费用，一边希望通过更好的商品与经营效率恢复市场份额。问题是，两件事并不总能同步。
