餐饮变局时代，商家该如何思考破局新思路？

2024年马上就要结束了，餐饮行业的行情已经真实地呈现在了所有人眼前。餐饮老板在这一年的扑腾，大多数都犹如困兽之斗，现在基本也都伤痕累累，只是伤痕不在身上，而在心头，疲惫不堪，略带惶恐。

如果说2023年底，大家都还在猜想2024年到底会更好还是更差的话，那么2024年底，几乎所有人都形成了一个共识：2025年会比2024年还要更糟糕。基于这个共识，也延伸出一个问题：接下来的餐饮，怎么办？

今天这篇文章，我将从微观视角，集中围绕一个切口来解析餐饮人到底要如何突破目前的困局。

这个切口就是：投资回报率。接下来，我将从“合理共识”“问题探源”和“怎么破局”三个方面层层递进，说清投资回报率这个问题，提出破局的观点和建议，供餐饮朋友们参考和拍砖。

我将有理有据地向大家证明，现在很多所谓的艰难都是假象，很多餐饮人的忧虑都是在自己吓自己。当然，很多餐饮品牌的倒闭，说得难听点，也都是自找的。

文章很长，主要观点如下：

各行各业都处在焦虑和迷茫中，如果按照焦虑指数和困难程度排名，餐饮业根本排不上号。
目前很多行业现象都是假象，很多焦虑都是餐饮老板自己吓自己。现实中的绝大多数问题，追根溯源都是认知问题。
开餐厅并不是一件简单的事情，不要随便什么人在其他行业混不下去，就想着开一家餐厅。艰难，才是做餐饮的常态。
各行各业都必然进入微利时代，要从思想根子上剔除暴利思维，别想着开个小店就能“暴富”。
曾经通行全行业的餐饮投资逻辑，将彻底推倒重来。餐厅暴利的机会没有了，必须重构成本结构。
“降本增收”是破局的唯一答案。很多企业“降本增收”没效果，是用错了方式方法，一直在错误的事情上努力。

开一家餐厅，赚多少钱才符合常理？

首先，向餐饮经营者们抛出一个问题：你每年想从自家餐厅赚多少钱？这个问题可以分两层：第一是首年想赚多少钱？第二是以后每年想赚多少钱？

任何有效的沟通都有一个前提，那就是大家必须对沟通的内容达成认知共识，而本篇文章我们要达成的第一个认知共识，就是实体门店一年到底应该赚多少钱。如果没有就此达成共识，很可能会陷入鸡同鸭讲的沟通困境。

看到这里的读者朋友，尤其是正在开店的餐饮朋友们，不妨先停下来，花上几十秒想一下。

事实上，实体门店能赚多少钱，有一个客观的数据依据，这个依据就是“投资回报率”，它由两个指标构成，分别是投资总额和年利润总额。为了便于大家理解，接下来的内容，我们只讨论门店规模在60～120个平方的本地生活小店，不讨论动辄投资几百上千万的中餐酒楼和高端餐饮。

首先来看年利润总额，正常情况下，很多人会直接给出一个利润总额数据，比如20万、50万或80万。常规情况下，一般有四个利润区间：第一个区间是15万以内，第二个区间是15～30万，第三个区间是30～50万，第四个区间是50万以上。

先看第一区间：如果餐厅一年的净利润在15万以内，就属于低价值区间，除非被蒙在鼓里，否则几乎没人会选择开这样的餐厅。餐饮是个勤行，每天需要付出的时间可能远超12小时，如果从早忙到晚，从年头忙到年尾，只能赚这点钱，不仅无法吸引人来开店，可能还会吓退很多人。

不过，现实存在两个例外情况：其一是很多人压根对赚钱多少没概念，错以为可以赚很多，盲目入局；其二是有些餐厅以前确实赚得比较多，但随着生意下滑，利润从原本的几十万滑落到15万以内，这样的餐厅可能会选择继续坚守，不轻易放弃。

再看第二区间，餐厅一年纯利在15～30万之间，被认为是最合理的利润区间，已经超过普通工薪族年末净收入的3～5倍，足够让一个创业者安心专注于这件事，且全力以赴地付出时间和精力。第三区间是30～50万，属于高回报区间，可以让几乎所有创业者都动心。

第四区间是50万以上，表面看来，这是每一个创业者都向往和追求的利润目标，但实际上，它是超高风险区，现实中能做到的比例很小。即便是能做到，也大概率不可持续，过一段时间就会掉落下来，甚至快速下滑，很多曾经辉煌一时的餐厅短时间内亏损闭店，就是典型。

当然，仅仅从年利润总额来谈投资回报率会有失偏颇，需要加上第二个指标，也就是投资总额，两者结合会使原本单一数据指标下的情况发生改变，比如：如果只需要投资10万，一年能赚15万，那就不是低价值项目，而是高价值项目了；同理，如果投资300万，一年哪怕能赚80万，也是低价值项目。

所以，真正判断一个餐厅到底应该赚多少钱，不应该是拍脑袋决定的个人欲望，而应该是基于投资总额和年利润总额得出的投资回报率，它可以作为所有回答这个问题的判断标准，如果你认同这个共识，那就进入第二个认知共识的探讨：

什么水平的投资回报率是合理的？

现实中，很多人不用“投资回报率”这个词，而是用“几个月回本”来作为判断标准，这是投资回报率的另外一个说法，也就是“投资回报周期”。说到这个问题，创业者又会条件反射地说“越快越好”，问题在于，快不是一个标准，有些人的快是指2～3个月内，有的人则是指6～8个月，还有些人只要能在18个月内回本就行。

现实中，不管是创业者自己，还是那些做加盟连锁的品牌，几乎没有人敢触碰“24个月”这个敏感数字，因为如果一个品牌旗下的门店要24个月甚至以上才能收回投资成本，那几乎没有创业者会愿意跟他们合作，除非是麦当劳、肯德基这样的品类绝对龙头。

很多品牌对外宣传投资回报周期为6～8个月，现实中这也是非常困难的指标，部分门店或许可以做到，但对大型连锁而言，要把平均投资回报周期做到6～8个月，几乎是不可能的。

那投资回报周期在18～24个月呢？在2012年以前的餐饮行业，这是正常水平，有些两年以上收回投资成本的，都算是好餐厅。

遗憾的是，经过十年的爆发式增长，餐饮行业现在的倒闭率和淘汰率太高，中国餐厅的平均生命周期只剩下508天，这还是2020年以前的数据，现在这个数字很可能已经跌到500天以内！这意味着，绝大多数餐厅，都活不过18个月。所以，18～24个月收回投资成本，投资风险太大，中间的变数太多。

通过排除法我们发现，现在餐厅最合理的投资回报周期是12个月。

现实中，确实有经营者能把自家餐厅的投资回收周期压缩到10个月以内，甚至压缩到6个月以内，这样的情况属于特殊个例，要么是老板能力很强，要么是选对了地址，要么是处于某个阶段红利的爆发期，比如2013～2015年的微博红利，2018～2020的点评红利，2019～2022年的抖音红利。

再来看投资回报率，对包括餐饮在内的所有本地生活类的企业而言，100%的投资回报率数据是通用的指标。这也是我对“餐厅到底要赚多少钱才符合常理”这个问题的回答。

看到这里，请大家暂停一下，扪心自问，你是否认同这个合理性：你是否接受开家餐厅，只要能做到12个月收回投资成本，以后每年的投资回报率能做到100%就满足？

如果无法达成这个认知共识，不管你是觉得该比例不合理，还是压根不相信有合理的参照指标，那可以到此为止，点关闭按钮退出阅读，不用看后面的内容了，反之，如果我们达成认知共识，那么接下来，我们进入第二部分的内容。

很多焦虑，都是餐饮老板自己吓自己

当下，不独餐饮身陷囹圄，各行各业都处于焦虑和迷茫中，如果按照焦虑指数和困难程度排名，对不起，餐饮从业者根本排不上号。

商业地产行业，建筑建材行业、装修装饰行业、医疗设备行业、美容美发行业、教育培训行业、软件开发行业、品牌设计行业……这些行业随便拎一个出来，苦水可能都比餐饮老板多。

前面开篇我就说了，目前很多行业现象都是假象，很多焦虑都是餐饮老板自己吓自己。现实中的绝大多数问题，追根溯源都是认知问题。

归纳起来主要是六个认知错误。

第一错：对餐饮生意的认知匮乏

开餐厅，是一件非常复杂的事情，它横跨三大产业，同时又拥有三种生意形态，要想开好餐厅，需要非常全面的综合能力。但现在，全社会居然都认为开餐厅十分简单，以至于其他行业的从业者在考虑转型干点什么的时候，几乎都优先考虑开个餐厅。

开餐厅，首先它是个消费类生意，卖的根本不是菜品，而是消费这顿饭所带来的消费体验，也就是说，卖的不是菜品的功能价值，而是情绪价值。

开餐厅并不是一件简单的事情，不要随便什么人在其他行业混不下去，就想着要开家餐厅！

对于消费者而言，选择餐厅的理由可能千奇百怪，功能价值和情绪价值左右了他们的选择，但对于所有餐饮老板来说，左右他们选择的，不是功能价值和情绪价值，而是第三个价值——投资价值，结合最近很火的《真需求》这本书里的观点，也可以理解为资产价值。

投资价值是餐饮创业的共同点。

为何很多人选择开餐厅？因为他们觉得可以赚钱，甚至可以借开餐厅致富！但遗憾的是，最大的错误也恰好在这里：餐厅是个很好的“投资产品”，但餐饮老板却并不是好的“投资经理”，甚至绝大多数餐饮人，都对金融投资一窍不通。这就引申出下一个问题。

第二错：对金融投资的认知匮乏

在回答“开个小店想赚多少钱”这个问题时，答案是越多越好的那类人，我发现他们几乎有个共性，那就是当我说，如果一个店一年能赚回本金就很厉害，也就是投资回报率为100%时，很多人脱口而出的第一句话是：

“这么少呀！”

当然，也不只是餐饮老板如此，我还调研过美容店的老板，理发店的老板，水果店的老板，几乎都是这样的反应！这让我一度觉得很不可思议：他们全都想靠开个小店暴富吗？

金融投资是一件很专业的事情，但具体到餐饮的投资，我们没必要弄得太复杂，可以化繁为简，死盯三个关键数据指标：一是投资回报率，二是资金周转率，三是本金风险性。

首先看资金周转率，单就这个指标而言，餐饮行业就非常好，因为餐厅的资金是以天为单位在周转，每天都有现金进账，从理论角度，一笔钱可以在一年内周转365次。现实中，有两个问题：其一是无法所有投入都以天为单位周转，只能部分资金实现；其二是需要匹配相应的数字化工具和投资工具。

再看本金风险性，几乎所有本地生活类的实体行业都一样，本金的风险性可控，因为构成非常简单，任何一个实体店的主要投入就三个部分：房租投入、装修设备投入和备用金投入。因为资金的高周转特点，餐厅的备用金可以降到很低，有些餐厅的备用金仅够首批物资的采购，所以最大的本金风险在装修和设备投入上，整体风险可控。

最后，也就是投资回报率，这是实体门店投资最关键的数据，前面第一个部分，我们说到，实体门店能做到100%的投资回报率就很不错了，但遗憾的是，经过十多年爆发式增长后，整个餐饮行业都十分浮躁，在投资回报率方面存在两个严重的认知错误：

第一、是对投资回报率完全没概念。经营者没任何金融学基础，开餐厅只想赚钱，到底要赚多少以及怎么才能赚到钱，全靠想当然，给不出任何让店赚钱的方法，问他们为什么开店，反正就是一点：其他行业不好做，觉得餐饮简单，看到有朋友在餐饮赚钱，所以就来开店了。

第二、被高投资回报率洗脑了。有这么一类人，他们听到或者看到很多通过开餐厅暴富的故事，想当然地认为餐饮的投资回报率就应该这么高。一些网红店和专注于加盟势能的品牌，也给不少外行带来了餐饮高投资回报率的假象。基于这个认知错误，很多人觉得餐厅必须开业就要爆红，衍生出各类骚操作！

餐饮行业是需要养客的，少则半年，多则一年，6～12个月的养客期，是标配！必须要这么久的时间，才能慢慢沉淀愿意反复消费的回头客。除了景区、机场、高铁站等封闭场所，没有任何餐厅能只靠单次消费长期存活的，几乎所有社会化餐饮，要长期可持续盈利，都必须依靠回头客。

哪怕开业就爆红，能有多少回头客？各种低价活动，能带来回头客吗？通过招商加盟赚钱，能解决回头客问题吗？全都不能，唯一能获得回头客的方法，就是扎扎实实的练基本功，用时间来沉淀。

如果餐厅能做到100%的投资回报率，相当于实现了养客期就收回投资成本，这已经是非常优秀的经营成绩了，千万不要被各类假象迷惑了。

很多人天天叫嚣说“餐饮太难了”“活不下去了”，详细了解后才发现，他们还是盈利的，且很丰厚，每个月纯利就十多万，为什么要叫苦呢？原来，以前是每个月赚二十多万，现在利润降低到十多万，所以觉得“活不下去”了。

这些人嘴里的艰难，其实并非基于合理性的真相，而是基于不合理的假象！开餐厅，凭什么一定要开业就爆红？凭什么一年内就必须收回投资成本？就算第一年收回投资成本了，凭什么以后每年都还保持100%的回报率？凭什么利润下滑一半就觉得活不下去了？

这一切都来自于对投资的认知匮乏，很多人错误地以为，做生意都拥有高投资回报率，但事实上，年化100%的投资回报这种好事已经很少很少了，这已经是专属于本地生活类企业所特有的一些机会，因为涉及到线下面对面的交付，必须投入时间和精力，否则不可能拥有如此高的投资回报率。

如果不考虑时间和精力投入，仅从资金占用角度考虑投资回报率，高利贷的上限才年化24%的投资回报率，现在各种网贷满天飞，所有网贷公司冒很大的本金损失风险，追求的投资回报上限也就24%而已，大家知道银行的投资回报率吗？年化5%就已经很知足了！

所以，很多餐饮老板嘴里所谓的艰难，其实并非全是亏损，只是比以前赚得少了，或是没有达到他们的投资回报预期！非常可笑的是，很多人对投资回报率的预期是不合理的，投资二三十万，就想每个月赚五六万，一旦生意下滑到每个月赚一两万这个本来正常且合理的区间，老板们就觉得“不正常”了，“活不下去”了。

所有这些错误的根源，就是一线门店老板，对投资回报率缺乏常识，把不切实际的高投资回报当成目标缘木求鱼，现实中，确实有可以拿到高投资回报率的餐厅存在，但不可能普遍性存在，因为中间存在很多变量，其中最大的变量，是老板的个人能力，这就引申出第三个问题。

第三错：对能力结构的认知匮乏

我自己开了十六年餐饮，写了600多万字的餐饮创业日志，讲了8年的餐饮小老板课程，干得最多的一件事情就是劝别人不要开餐厅。只有我们这些长期深耕一线的人才明白，要做好餐饮，所需要的能力结构太复杂了。

餐饮作为横跨三大产业的超级行业，最少需要以下这些能力：产品研发能力、营销宣传能力、运营管理能力、人事组织能力、教育培训能力、投资管理能力、基础财务能力、基础法务能力、基础品牌能力，请问，其中哪一个是你可以轻松搞定的？

你说我自己不需要具备这些能力，没问题，那你需要去找到有这些能力的人，就算找到这些人了，你是邀请他们来跟你一起开店？还是花钱购买他们的专业能力？如果是前者，你赢得他们信任的核心能力是什么？如果是后者，你具备什么级别的资金实力和判断能力？

单拿营销举例：现在是个老板都想打造个人IP，拍短视频容易，一个手机就可以搞定；但要有流量，要想真正有影响力，达到引流获客的目的，有那么容易吗？难比登天！绝大多数老板所谓的个人IP就是自嗨，总共就那么点播放量，还几乎都是给员工指派任务完成的。

如果花钱请人解决流量问题，面对多如牛毛的所谓流量公司和营销公司，你怎么选择？如何判断投产比？如何确保自己不是在被别人割韭菜？如何做投入的合理规划？

这还只是营销这一个方面而已，餐饮创业真的不是一件简单的事情，觉得艰难那就对了，艰难才是做餐饮的常态，一进来就顺顺利利赚大钱的案例确实有，但那属于例外，既不正常也不合理。

最后，还有一种情况，就是心态很正常，能力也匹配，也认知到餐饮的实际情况，但现在还是遇到了阶段性困难，怎么做都觉得不对劲，那是为什么呢？这就引申出第四个问题。

第四错：对宏观局势的认知匮乏

今年以来，不管是面对面交流，还是微信的私信留言，大家问我最多的问题，就是目前这样的艰难什么时候结束？如何看待接下来3～5年的市场行情？每次我的回答都差不多：这是经济的周期性问题，属于时代性的转折点。

宏观局势分析不是本文的重点，这里不再赘述。

我想借此表明的是，各行各业都必然进入微利时代，要从思想根子上剔除暴利思想，不仅不要奢望各种暴利的机会，更要以此作为防范踩坑的标尺：

凡是有人来拉你投资，吹嘘或者许诺有超高投资回报机会的，最好都一概拒绝，天上不会掉馅饼，掉下来的大概率只是陷阱而已，这是很简单粗暴的判断方法，如果要更精细化一点，就涉及到下一个问题。

第五错：对方向选择的认知匮乏

今年三月开始，我和美业的“头道汤”产生合作，花了很多时间去美业实体门店调研，过程中发现一个很有意思的现象：餐饮和美业这两个行业互相羡慕，且都想进入对方的领域。

我们要清晰地看到，不管是餐饮行业还是美业，都有好的品牌，而界定好的标准，就是持续盈利能力！在餐饮行业，海底捞、南城香、老乡鸡、乡村基、华莱士这些品牌，十多年如一日保持正常盈利；美业也一样，也有很多品牌保持盈利。

这就到了考验创业者选择能力的时候，跨界属于方向性选择，一定要慎重。大家不要盲目做跨界选择，尽管很多行业有共通性，但跨界带来的高风险，是一直存在的！

千万不要觉得餐饮不好做了，就轻易跨界去做其他投资，我有一个方向性选择的判断标准送给大家：凡是曾经积累的能力不能迁移，或者以前的能力必须丢弃的跨界，都要尽量避免。

比如，以前的职业是教师，现在出来开餐厅；以前是公务员，现在出来开餐厅；以前擅长的是销售工作，现在要跨界做服务类工作，这些都属于硬跨界，风险极大，要尽量避免，不然就可能遭遇比当下更糟糕的结果。

第六错：对结果预判的认知匮乏

餐饮人目前所呈现出的集体焦虑，究其根本，就是大家对接下来的结果失去了预判能力，或者预感到结果可能不好，但又无能为力，只能带着某种期待硬扛。怎么应对这种情况？

同样拿我自己为例，在两年前社会刚恢复正常时，我就预感到餐饮接下来可能会很艰难，给自己提前做了结果推演：

要么继续待在一线开单店，让豪虾传一直盈利下去，大不了一年就只赚5～6个月的钱，其他时间放假休息，目前我们就是这么干的，但我个人觉得做这个选择的价值不大。

要么重新启动一个新的品牌去做连锁，我深度评估过这个方向，但最终选择了放弃，原因在于我对结果的预判是很糟糕的。我见证了中国餐饮品牌在前十年的爆发式增长，同时也看到了这些品牌高增长背后所隐藏的严重问题，所以曾经反复问自己，我下场能解决这些问题吗？答案是否定的，所以放弃。

既不做单店，又不能做连锁，那怎么办呢？我又不想离开餐饮行业，于是就重新开始研究餐饮的全产业链，重新解构餐饮行业的构成要素，将餐饮拆分到最小单位，基于自己最擅长的单店模型，从中去找最匹配的结合点，最后选择并锁定了现在的“模块化速装”方向。

这是两年前我对自己的选择做的结果预判，现在呢？我们所获得的结果远远超出预期，甚至还跨出餐饮，获得了更大的市场机会和更多的成长空间。

正在看这篇文章的读者朋友们，你们在面对选择时，也一定要去对选择结果做预判，这个预判肯定很难，也不一定准，但没关系，这些都是正常情况，问题的根本不在于结果是否一定好，而是当下必须要去提前想，且找到其中的破局点，不然将一直陷入困顿和迷茫的状态而走不出来。

很多朋友可能说，这不是废话吗？大家不是不想，而是成天都在想，只是难于找不到破局点，那么接下来就进入本文的第三部分内容，讨论如何破局。

降本增收，是唯一答案

对于绝大多数普通餐饮老板来说，破局的办法只有“降本增收”。

我要提醒各位朋友的是，“降本增收”是唯一的解题答案。很多人觉得自己已经做了降本增收，但效果很糟糕，便开始怀疑这四个字的有效性，其实问题出在方式方法上。

面对周期性困难，企业不改变就会死，因此想通过降本增效的方式穿越周期，“活下去”就是一个很清晰的任务，相当于确定了目标，如何实现？

正确的做法是将这个任务做拆分，分成“事务”和“业务”两个部分，先确保“事情要成”；当事务没问题后，再把事务业务化，根据完成事务的程度，来找到“对的人”，进行业务合作，最终去达成共同的“任务”。

所以，“降本增收”要真正起作用，得有两个前提条件，那就是“事成”和“人对”，很多企业的降本增收之所以没用，是因为他们一直在错误的事情上努力，结果自然一败涂地。

比如流量餐饮容易短命这件事，问题的根源在于，流量餐厅追求的是到店量，而不是复购率。如果流量餐厅遭遇生意下滑，想持续盈利，正确的做法应该是在不缺流量的阶段，就开始想办法提升复购率，依靠复购率保持盈利才是“事成”，依靠流量炒作盈利，只是临时性手段。

但现实中并非如此，大多数流量餐饮的做法，要么是加大营销力度，投入更多的财力和人力去做广告、投流量；要么认为以前的人不行，重新找更厉害的流量高手和团队，让外来和尚解决流量问题。

可能做好吗？当然不可能！企业看起来非常努力，但问题在于，靠流量持续盈利这件“事”，根本不成立，你就算找来全中国最厉害的流量专家，也解决不了餐厅无法持续盈利的问题。很多看起来很努力的老板，不过是表演艺术家，在表演如何浪费钱和浪费人去做一件根本不成立的事情。

回到主题，餐饮行业如何通过“降本增收”来穿越周期？接下来，我们就从“事务层”“业务层”和“任务层”三个角度来做拆解，围绕“投资回报率”这个关键指标找解决方案，希望大家能有所启发，找到适合自家企业的破局点。

第一、事务层

所谓事务，就是我们要围绕“年投资回报率为100%”来梳理所有相关的事情，也因为这个原因，那些年投资回报率超过100%的餐厅老板，后面的内容可以不用看了，对你价值有限。

先给大家看一张图，我们假定一个小餐厅，投资总额是30万，年利润目标也是30万，画了下面这张结构图，接下来我们围绕结构图的数据做一一拆解。

（1）增收

2024年，餐饮行业最大的问题是收入整体下降。据不完全统计，餐饮门店收入同比平均下降了30%，大家不要小看这个数据，在成本不变的情况下，收入降低30%，意味着餐厅纯利会直接腰斩，甚至直接归零，这也是今年餐厅的倒闭数量可能创历史新高的原因。

不想闭店的老板，如何自救？优先考虑的肯定是“增收”。但从目前的情况来看，增收很难。

首先，通过提价来增收这条路，不仅中小餐厅行不通，连头部商家都不可能走通，大家还记得2020年初吗？国内的餐饮龙头为了应对当时的阶段性困难，选择了集体涨价，结果仅仅不到一个月，就被消费者的谩骂声淹没，最后被迫降价到以前的正常水平。

有这个前车之鉴，今年我们几乎没有看到几个大品牌在涨价，哪怕是涨价，也是隐藏性涨价，比如降低菜品分量，但这种涨价，有非常大的潜在风险，会严重影响复购率，很可能偷鸡不成蚀把米，所以餐饮老板要非常慎重！

既然提价增收这条路不通，那么增加客流量这条路呢？这是几乎所有不想放弃的餐饮老板都在探索的一条路：有加大投入做广告的；有增加菜品抢客源的；有超级低价做活动的；有通过储值锁复购频次的；有到街上打卡送饮料的；有搞异业联盟互推客源的；还有出来打造老板个人IP的……

但遗憾的是，从结果来看，效果并不好！很多品牌把能做的动作都做遍了，客流量还是无法阻挡地下滑，即便偶尔获得流量，也只是短暂好一段时间后又继续下滑！

（2）降本

既然“增收”的两条路都不通，就只能想办法“降本”，如何降？以前，降本相对简单，比如解聘两个员工，一个月就多出一万的利润了，但现在，单一的动作可能无法有效解决降本的问题，需要做组合动作！

餐厅的经营成本，主要是由六个方面构成，其中最核心的是食材成本、租金成本、人工成本和杂项成本，降本需要综合围绕这四个方面展开，连招才有可能起作用。

首先，降租金成本。

如果能让房东降低租金，那肯定是最好的，但大家不要对此抱有太大期望，仅部分商铺的房东愿意降价，能遇到这样的优质房东，就当遇到贵人，大概率是遇不到的，那怎么降低房租呢？

餐饮铺面的租金，算的不是一个月，而是24小时乘以30天！作为餐饮老板，你真的利用好自家铺面了吗？现实中，很多餐厅虽然给了24小时的房租，但空间的有效利用时间，仅为3～4个小时！比如快餐，实际经营时间，就中午一个半小时和晚上两个小时，其他时间几乎都处于闲置状态。

2018年，我在豪虾传之外启动了一个纯外卖品牌，名叫豪记卤煮，经过一年的磨合，到2019年4月份，在龙虾高峰期来临前，我们一个月内开了30多家豪记卤煮的外卖店，大家可能好奇怎么开出来的？我们当年就用了“借店合作”的方法！

龙虾外卖主要是做下午五点以后的生意，而面馆和快餐主要是做早餐和午餐的生意，于是我们去找那些没有上外卖平台的早餐店和快餐店，最好是上门头的铺面，我们借用它的双证，增加一个副门头，几天时间店就开出来了，不到一个月就开出30多家外卖店。

这些老板为什么愿意跟我们合作呢？因为我们会根据铺面大小和位置，每月给予他们3000～5000元不等的费用，有些早餐店本来租金就便宜，我们给的费用几乎超过铺面房租的60%，对于这些老板来说，就相当于降低了房租成本。

不仅是外卖，线下也一样，成都很多拥有口岸优势的铺面，完全可以把晚上的时间段，承包给做宵夜饮食的创业者，借此分摊一部分房租。成都九眼桥有家串串店，就把晚上十点后的外摆区域，承包给主厨去卖蹄花汤，主厨只需要承担8000元房租，就拥有了一个固定的宵夜摊点，两全其美！

其次，降产品成本。

餐饮老板在降低产品成本方面做了很多努力，但遗憾的是，很多都是在“自残”。

比如前面所说的，暗地里降低单份菜品的食材分量，或者是从采购源头降低食材和调料的品质，这些动作表面看起来效果很好，但却有严重的信誉风险。偷工减料、偷梁换柱地降低菜品成本的方法，建议大家都别去做！这么做最大的风险在于，最后你可能会连那些愿意高频复购的老顾客都一并失去，既失财又失人。

真正从产品上降低成本，应该是想办法降低后厨的浪费和损耗。现实中，很多老板在做糊涂生意，他们压根不懂后厨管理，不知道后厨的损耗数据，只有到月底算账发现实际毛利与理论毛利对不上时，才会问厨房怎么回事，然后大概率又被糊弄过去。

正常情况下，餐饮后厨的损耗在5%～6%，一些菜品丰富的品类，平均损耗会达到8%。那些由刚入行的小白管理的餐厅，损耗有可能飙升到10%以上！

餐厅要降低菜品成本，我建议狠抓后厨的损耗率，如果能凭空节约出5个点，一个月也会多出不少钱，如果你的营业额为20万，节约5%就相当于增加了10000元利润。

再次，降人工成本。

人工成本的降本方法是“两降一增”，第一降是降低单位用工成本，也就是降低员工工资，目前来看，这条路好像不通，因为餐饮行业从业人员的平均收入水平不仅没有降低，还在不停增加。

第二降是降低用工数量，这是目前几乎全行业都在采用的方法，原本十个人的餐厅，现在变成了七八个人；原本富裕配置人员的餐厅，现在将人工降低到保持餐厅正常运转的最低人数。这也意味着，对于很多餐厅来说，员工数量已经没有下降的空间了。

所谓的“一增”，就是增加员工的工作能力，或者增加工作边界。所谓的工作能力，是指原本因为管理问题，员工只能发挥60%的能力，现在让他们发挥出90%的能力，把基础工作做得更好；所谓工作边界是指考虑通岗，尤其是快餐店，尽量做到通岗。

当然，前面九眼桥那个例子，也算是增加员工工作能力和边界的例子，店家给主厨提供了一个创业增加收入的机会，主厨不仅为店里承担了8000元的租金，还主动降低了10000元的工资。同时，这个主厨通过宵夜摊点，一个月可以多出3万元利润，两项抵减，每个月还比上班多拿12000元，两全其美。

在降低人工方面需要注意的是，千万不要优先辞退那些高薪员工，表面看起来这是节约成本最有效的方法，实际上这是对餐厅伤害最大的方法。在任何团队里，高薪意味着相对的高能力，低薪意味着低能力，如果一味留下低能力者，辞退高能力者，结果只会加速餐厅的衰败和死亡。

最后，降杂项成本。

杂项成本，在餐饮的运营总成本里，占据了10%左右，降本主要涉及到水电气等能耗的合理利用与节约，以及设备设施的使用与维护。

我见过最厉害的杂项控制，是将餐厅所有的水电气都做到了精准控制，下班就自动断水断电断气。此空调温度的控制，甚至连前后门空气流通的设计，都考虑了能耗问题，但这属于比较专业的领域，小餐厅建议放弃，大品牌可以找专业团队量身定制能耗节约方案，这方面如果做得好，可以有效降低3%-5%的成本。

关于降本，大概就包含上面四个方面，可能很多餐饮老板已经做了，但该面对的问题还是一个都没少！怎么办呢？于是，我们看到很多老板开始横向做选择：既然现有的门店已经这样了，努力也没办法，那就开辟新的战场，启动新的项目。

这是2024年，全国餐饮连锁企业最热衷干的事情。2024年下半年，市面上几乎绝大多数新创的品牌，背后都有老牌连锁的身影，他们在原来的品牌和门店举步维艰且努力无效后，开始谋求新的品类机会或者新的品牌机会。

遗憾的是，这条路照样是错的！因为根本性的问题不在换个赛道，而在于单店模型上：你做了十多年的品牌都无法确保盈利，凭什么认为创一个新品牌就能盈利？你现成的餐厅无法实现降本增收，开个新餐厅就能避开这个问题吗？很明显，逻辑完全不通！

（3）重构成本结构

到现在为止，我们只拆解了图标里面的右半部分，也就是利润部分，要提升利润，是一件非常难的事情。现在餐饮老板之所以如此难受，也是因为随着收入持续下滑，利润下滑得厉害。

现在主要有三类老板在叫苦：一类是曾经享受暴利，现在降到合理利润了，开始叫苦；一类是曾经是合理利润，现在降到微利了，成天叫苦；最后一类是原本就是微利，现在是直接亏损，他们的苦，才是真的苦！

大家要做好一个心理准备，也就是餐饮行业可能真的进入微利时代了，接下来怎么办？

事实上，这才是餐饮行业面临的最大危机！曾经通行全行业的餐饮投资逻辑，可能将彻底推倒重来：餐厅暴利的机会没有了，进入微利时代如果还想保持100%的投资回报率，就必须重构投资成本结构。如果不能实现成本结构的重构，那么接下来餐饮的倒闭潮将更加恐怖，行业释放出来的失业人口也将剧增。

如何重构成本结构，让投资回报率回到正常水平呢？如果一个餐厅，从年利润50万降低到年利润只有30万，如何将原来的投资成本，也从50万降低到30万呢？

这个问题如果能解决，餐饮就具备继续发展的空间和机会，反之，如果无法解决，餐饮将陷入更加困难的境地。部分餐饮人，已经在开始着手解决这个问题，比如压缩装修投入，最近这一两年，餐饮行业流行“不装修”，烂纸破木头的张贴就开张营业，这算是其中一个措施。

分享一下我预测可能会出现的一些情况，回到前面的图，我们一一对应来看：开店的总投资里面，房租是一个固定成本，这个在前期的投入属于必选项，除非能像华莱士一样，将房东变成股东，否则没有降低的可能性。

转让费现在已经很少了，除非那个铺面确实很好，那些到这个阶段还敢收且还能收到转让费的铺面，多少也算是价值铺面，一定具备自然客流量，经营的风险性反而可能更小。

装修费和设备费是投资新店的最大投入，也是餐厅经营不善闭店时最大的损失所在。所以这个方面必须要有成熟的解决方案，我认为最合理的解决方案，就是洗碗机当年推向市场时所采用的租赁模式。

接下来一定会有装修公司为餐饮行业提供经营空间的租赁业务，也一定回有设备公司为餐饮行业提供设备设施的租赁业务。原本开一家总投资50万的餐厅，其中装修和设备设施耗费30万，如果有人能提供这两个板块的租赁业务，餐饮老板的总投资就能降到20万以内。

原本总投资50万，一年能赚50万，年投资回报率是100%，很合理；现在还是要投资50万，但一年只能赚30万，年投资回报率只有60%，就变得不合理；接下来如果有人把装修装饰和设备设施的30万出了，老板总投资20万，但一年能赚30万，年投资回报率变成了150%，回归合理，且还能刺激多开店的欲望。

上述内容，是基于投资回报率的各种降本增收的“事务”，各位读者朋友一定要去深度思考，这些事务在你这里是否成立，或者你是否具备解决这些事务的能力，如果你觉得不成立，或者虽然觉得成立，但不具备解决他们的能力，那我的建议是尽快止损，早点离开餐饮这个火坑，因为接下来行业会更艰难。

反之，如果你觉得这些事务成立，且也想去解决它，那我的建议就是将这些事务业务化，不要全都自己下场亲自干，而是分析自身能力结构，只抓关键事务，剩下的事务，全都以业务的方式外包给能把他们干好的人。

第二、业务层

所谓的业务，就是在事务成立的情况下，将事务“业务化”，去找到最能把事情做好的人。事务的完成程度，是判断人是否对头的最重要指标，也可以说是唯一有价值的指标。

拿当年的洗碗机举例，它刚出来时价格太高，餐饮老板虽然想用，但不愿意一次性花几万来购买，于是洗碗机公司顺势推出租赁业务，让餐饮老板以月付的方式承担租金，瞬间打开市场，各方受益。

接下来，大量的炒菜机器人甚至连最普通的冰箱冰柜，都可以以这样的方式出现在餐厅的后厨，本质上就是把以前的一次性固定资产投入变成业务关系，放弃所有权，只采购使用权。

对于餐饮老板来说，这也是更合理的方式。事实上，不只是洗碗机，也不只是炒菜机器人，餐厅里只要具备价值的事务，都可以业务化，通过业务外包的方式来解决，装修可以，营销也可以，甚至连人员都可以。

现在很流行的灵活用工，就是专门解决人员“事务”而衍生出来的新业务，如果没有灵活用工的平台和公司，外卖小哥、滴滴司机这些人都将是互联网巨头的员工，会成为企业的重大成本结构里的一环，但因为灵活用工模式，这些人全都变成了巨头们的业务合作方。

也是基于这个原因，我认为餐饮行业的头部连锁企业，接下来一定会全面接入量子管理，或者更通俗点，是会全面借鉴海尔的“人单合一”，这是时代周期转变时的必选项，只是时间早晚问题。

总结起来，业务层问题的本质，是解决“人对”的问题，而人是否对，不是看性格好坏，不是看履历优劣，更不是看关系亲疏，而应该只看这个人对餐厅必须“事务”的完成程度！放大到多个人，就是团队价值，看一个团队完成某种事务的程度，就可以精准判断出这个团队的成色，是真金还是水货一目了然。

第三、任务层

详细介绍了事务层和业务层以后，再来看任务层就变得很简单了。事务层解决的是“事成”，业务层解决的是“人对”，有这两个为前提，任务层解决的就是“高效”，即高效地实现经营目标。

不管餐厅是想实现活下去这个最小目标，还是想实现年投资回报率100%这个合理目标，还是想实现其他更大的盈利目标，都需要解决事成，人对和高效这三个问题，而且他们之间有密切的先后关系：事情不成立，人不可能对；人不对，过程就不可能高效，结果也就无法达成！

综上所述，全文到这里就差不多要结束了，回顾这篇文章的内容，我们始终围绕“投资回报率”做拆分，让大家明白“年投资回报率100%”是合理的目标，而不是底线，大家不要不知足。如何做到呢？围绕事成，人对和高效，一步一步地实现。

不管你是觉得投资回报率100%这个事情不成立，还是你觉得找不到可以完成这件事的人，还是无法高效地将事和人组合在一起，我的建议是选择放弃餐饮，去找更适合自己做的事情。

需要明确的是：不管跨界到任何行业，只要是本地生活类的行业，可能都要按今天这篇文章的方式重来一遍。如果这是必然要面临的情况，你又会如何选择呢？

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