失去客群，传统百货转型的方向究竟在哪里？

近两年来，统计数据和商圈市调的两个维度显示，多数80后(35-44岁)消费客群不再关注传统百货店，有的被访者表示：“我就住附近，知道这个店，每天经过门口但不想进去”。

传统百货店的定义

如何界定百货店的时序关系，何谓传统？从以下三个维度尝试分解。

1、时间风格维度

一是有一些1940年代以前的百货店历史闪光点，如今几乎抹平断更。1990年以前按照主观计划设立的百货大楼、百货商场，位于城市二级区域的已经瓦解；二是在1990年代新建的一批缺乏商业互动规划的百货商店。迄今为止，合计存续时间大体在15年以上，超过企业战略规划的一个长周期(10年)，时序痕迹相对固化。

2、管理机制维度

一是行政化分级分层任命管理，一把手签字指令决定现场售卖行为；二是引进部分市场契约化机制，中低层招聘、高层谋求寻租任命，一把手决策会议和市场化服务交织在一起，商品渠道组织和客群服务两端均受制于最高决策人。

3、经营规划运营

一是以店为主，吸引品牌联营合作，通过广播电视报纸等媒体渠道，依靠节假日价格折扣噱头聚集属地和跨区域客群购买，在消费欲望如梦中觉醒的背景下，卖啥都挣钱。二是模仿日本1980年代完善起来的立体楼层布局风格，服装类为主，经营规模占50%以上，化妆品、黄金珠宝位居其次，经营规模占10%左右，其它品类作为辅助。

4、习性的延续效应

一是在这些行政化观念中培养起来的后继管理者，如今正在管理店铺运营，习惯固化的权杖、认知屏障决定了管理制度实施走向，与系统化契约式服务营销难以融合，从半官僚思想出发，他们不愿意接受全盘式流程再造；二是当初的硬件规划模数和布局风格，如今成为进一步提升改造的首要难题，也成为经营恶化、毁灭式下降的借口。

店铺消费价值的衡量

按照业态店铺的销售业绩、客单价和客流量的统计比较，在店铺经营面积相对接近的前提下，选择客流量、客单价变化维度，生成以下示意图片。

1、客流量价值

消费者光顾人数的聚集程度、媒体关注评论热度，是衡量不同业态店铺消费价值的关键指标。排除综合超市、食品超市、家电专门店以外，对其它相近业态店铺做粗浅分析比较。

第一档、大型复合化商业设施，是城市标志性聚客场景，有诸多不同风格业态店铺及演出剧场组合而成，餐饮娱乐、文体表演、休闲购物等功能集于一体，可以吸引各个年龄段客群，虽然总体人数有季节性波动，但是其聚客属性不可动摇。

第二档、区域型购物中心，比社区型购物中心稍大一些，多数有较大的室内外游玩散步空间，生活休闲、亲子娱乐、餐饮、购物功能完善，主力客群以90后、80后为主，店均客流比较接近，但是实际利用者以属地社区消费者为主，吸引跨区域客流数量在下降，社区居民的日常休闲活动半径似乎在缩小。

第三档、社区型购物中心，典型的特征是规模较小，功能规划紧凑、清洁敞亮，购物消费比例在减少，有的已经取消单纯购物店铺，吸引属地社区居民的亲子休闲娱乐消费，主力客群以80后为主，也是社区中老年客群的社交场所，部分达到城市特性化口碑水平的店铺，具有跨区域吸客的能力。

第四档、传统的百货店，设施老化，功能单一，购物为主，附加少部分餐饮、影院，客群以定向购买主，中老年客群居多数，主力消费客群为50岁左右女性，60岁以上显著下降，总体客流较少。大约在2010年前的热闹人气已经消失不见，从聚客价值来比较，传统百货店已经从当初的首席位置退居到末位。

2、客单价演变

由于业态差异，重点关注业态的客单价变化趋势。

第一档、主要城市标志性综合商业设施，客单价大体处于500元至300元区间波动，由于有部分品牌专门店和一些主题IP活动，拉高客单价，加上较高的交易次数和流动的人气支撑，从商气到社交口碑，都构成商业地标特征。从销售交易转化和租金转化的业绩成长性看，处于稳定、上升期。

第二档、区域型购物中心，客单价大体处于150至300元区间，推动客单价较高的因素是逐渐聚集较高端、时尚度较好的品牌，一些曾经依赖百货店路径的讲究商品和服务质量的品牌，走进区域型购物中心，对于偏好品牌和质量的中青年消费者有很强的吸引力。

第三档、社区型购物中心，客单价大体处于100至150元之间，拉动客单价因素，主要是餐饮、超市、生活服务项目，如果教培类、娱乐类规模较大，则客单价会有所提高。

从商圈聚客能力看，这种性价比的内容，对社区居民更有亲和力。从交易转化频次看，区域型购物中心交易转化频次高于普通的社区购物中心。从疫情之前到目前的变化趋势看，客单价没有明显起伏，相对比较稳定。

第四档、传统百货店，一些相对规范的传统百货店与本业态的高峰期比较，客单价从2500至3000元的区间下降，经过短暂的2000元左右的过渡区间，快速跌落到目前的1000至1800元的区间，其下降幅度呈加速趋势，体现了传统百货店商品质价比老化、品牌升级业务创新组织能力不足的问题。

从定性分组访谈的反馈结果也验证了这个判断，大家提出传统百货店高不高、低不低、时尚度不足，即品牌个性和服务性价比没有提上去，而价格则居高不下。

3、综合成长价值

第一、消费价值。

从多渠道平台推荐口碑、光顾购买利用愿望、时尚事务项目吸引力三个维度观察，样本调查和邀约访谈验证，绝大多数消费者首选利用便捷、离家近的购物中心。

决定出行目标的关键因素是自己喜欢的人物或者是品牌活动，与场景有关系，但不太可能因为特定场景翻新去做无目的性体验闲逛，少数铁粉会跨区域参与积分返还等特定活动。

这种消费需求价值判断特征，总体符合经营产品多变的购物中心，包括大型商业设施举办的文体艺术表演，而与传统百货相对单调的打折促销活动，且行且远。

所以，与综合商业设施和购物中心消费价值对比，传统百货店稳居末位。

第二、经营价值。

从客流量、销售额、客单价三个主要观察指标比较，综合商业设施和购物中心相对稳定，疫情之后部分综合商业设施及购物中心关闭或者掉铺，更多的是自身原因。

在跟踪监测的样本店铺中，上述三个成长性指标最好的是区域型购物中心，其次是社区型购物中心。

部分样本店铺即使在疫情期间，也基本没有掉铺，持续维持毛利收益的稳定或增长，这些店铺有一个类似特点就是“专业租赁作业+去服装品类”，而传统百货店不肯接受的恰好是租赁化改造和去服装品类变革。

比如西南区某百货集团，所谓调改策略只想完善环境和联营合作，不愿涉及管理机制变革。

从个案样本数据看，有的3万㎡的店铺，日均交易数不到千笔，考虑到能源成本和人力薪酬平衡，如果没有后台补贴输血，将难以为继。

参见图三，纵观客单价和交易次数相关性，第一档稳定发展，第二档客流略有下降、交易次数保持稳定，第三档总体相对稳定，综合价值跌落最显著的便是传统百货店。

同时，在N、M区域，仍有可能寻求新的经营产品，同质化背景下，差异化经营仍有可乘之机，具体是专门店、还是个性化折扣店、旗舰店？部分城市区域已经有成功经验。

综合以上分析，消费价值是经营价值的起点，不考虑消费价值的经营行为，是非市场化的不负责任的蛮干、恶搞。

来自顾客言行的反馈

通过对调查结果的分类归纳，样本消费者有以下对应评价。

1、消费者的评价归类

第一档、各类客群的满意度最高，美食、亲子、运动、生活服务等业态集于一体，经常举办首展、首秀活动，调动各种文化资源，满足跨区域城市消费者需求。大家期待引入国际一线的标志性汇展、国际新潮商业活动。

第二档、满意度较高，有一些跨区域客群追踪参与体验活动，主要期待是汇集个性、质价比突出的商品与品牌、特色主题活动，尤其是非复制的原创类有调性的活动，30岁以下客群占比最高，期待国际化、更新潮的组合，通过全渠道拓展数字品牌口碑。

第三档、出现综合推荐度最高项目，主要标志是对服务人员接待态度、投诉解决效果非常满意，经营项目布局最为合理，翻新较快、单纯零售内容较少，活动类型较多，80后客群占比最高。希望改进的是引入附加值较高的亲子类项目，改善外部环境舒适、整洁性。

第四档、满意度最低，店风及品牌过于传统，数字化等新商业元素和气息空缺，客群年龄段50岁以上占比最高，包括内容质价比，甚至营销海报还是十几年前的风格。商品与品牌齐全程度、特色主题活动欠缺，对部分调改升级的传统百货店评价很低，表示没有看到宣传承诺的内容、质量。

2、被访者的消费风格

总体突出特点：疫情之后行为半径缩小、出行频次降低，网络消费形成习惯。

第一、跨界购物，追求日韩风格。不以单品质量和素材为关注点，而是关注生活化的个性风格。疫情之后，生活方式明显转变。去实体店频次减少，即使家门口的商场，如果不是特别的风味餐馆等特定需求，一般也不会去，主要在网上购物，代购或特定风格的品牌。

第二、休闲购物，偏好开放风格。关注自己喜欢的品牌商品及休闲内容，同时也关注场景的安静明亮、整洁和复合化程度。喜欢经营容量适度、内容板块相对集中的规划，对服务内容的价值有较高的追求。

对于传统百货店单纯以吸引购物需求的场景失去兴趣，认为经营思想已经落后于需求，很久没有光顾。一般的生活用品在网上购买，高端品牌会去实体旗舰店购买。

第三、以我为主，多项选择风格。以个人的生活和情趣需要为核心，通过网络多种不同的渠道和方式实现个人的需求价值，不太关注商场的品类布局和场景环境美化程度，不愿意到离家较远的商场去消费，喜欢经营业态复合化程度较高、产品内容个性化程度较突出的SC。另外，对于到达商场的交通便捷程度和停车服务政策，关注度不太高。

第四、消费与经营模式分裂。网络触达模式的多元化，疫情期间对于社会行为的干预钳制，流通系统与到家服务的升级等综合因素，造成主力消费群体生活方式的根本转变，关键指标是，消费行为从经营场所还原回个人生活中心，与传统的折扣广告吸引顾客到店、顾客被动购买商品的经营模式发生分裂。

传统百货店变革的必答题

如题所示，80后处于主力消费年龄段，淡出80后消费视野，也就淡出了青年消费视野，意味着传统百货店已经从主流消费客群的消费观念中汰换出局，承认被汰换不容易，但是无法回避。

不愿意被汰换，就要直面变革的必答题，内容变革的A、B两个必答题，不仅贯穿组织决策、经营管理、产品价值三个维度，而且还决定A1、A2和B1、B2如何排序的课题。

1、内容变革选择

如图表4所示，目前的行业态势是主打A2、B2的选项，希望在授权和组织机制不变的前提下通过局部经营内容调改、表面环境装修改造，换取经营利润成果。几年来的实践证明，传统百货店局部升级调改很难找到成功案例。

首先，经营管理团队最重视的是不亏损、挣钱，维护经营价值。包括局部修补、引入数字化工具、复合化经营等，同时，强制一线员工拉客、扩大客群，保全角色收益。多数企业实战状况仅限于此。

其次，随着业绩持续大幅度下降，经营决策团队将被迫讨论经营产品变革，尝试调改事业战略，在缺乏授权、没有组织变革支持前提下，这种尝试难逃失败，很多投资废弃于此、少数有见解者止步于此。

再次，个别行业智者脱颖而出，率先展开组织变革，包括经营观念、分类授权、制度流程再造、板块结构化改造等。从传统百货体制中摆脱、转型成功的案例诸如银泰百货、汉光百货，虽然他们也有很多课题，行业跟随者稀少，但是在负重前行。

在特定背景下，不愿意触及组织变革，维护强化行政官僚体制，那么，经营内容变革将步履维艰，驱使一部分传统百货店走向消亡。

2、传承变革选择

传统百货店面临另外一个变革必答课题，是传承、延续问题。

与投资方、运营方的角色价值观直接相关，对于非市场化行政任命的非典型公务角色担当企业经营决策者，由于其角色价值授予者是上级，不是消费者，岗位价值升降不因经营业绩而兴衰，因而店铺命运和决策生态几无关系，传承问题无法展开讨论。

在市场契约化前提下，企业传承有三种形式：一是家族式内部传承，容易获得利益相关者的认同，抱团前进，但是缺点是未必具有经理素质，可能带来胡乱作为的后果；

二是培养内部经营力量，选择信得过的员工或共有者，容易保持一致性，缺点是可能因循守旧，不敢违背祖训，也可能没有财力应对资本风险；

三是通过资本契约化并购，实现企业法规化继承，可以从广泛的社会资源中选拔继任者，因而可能带来创新发展，但缺点是很难找到适合的伙伴。

日本知名传统百货店企业，三越伊势丹、高岛屋、阪急、大丸、西武、松屋等，都实现了第三种传承方式。主要超市业态的企业，除了永旺集团以外，OK超市、伊藤洋华堂、生活超市等决策者，也是采取第三种或者第二、第三种结合的传承方式。从业绩表现看，这些企业都取得迭代创新发展的成果。

中国大陆传统百货店企业的决策者及其拥趸们，做好这些必答题，还是有变革焕新、壮大发展机会的，特别是一二线城市、部分市场基础优厚的区域城市，依然有细分市场空间。但是，如果在内容变革、组织传承方面不能大幅度变革，或者迟迟不动作，依旧采用行政指派、表面选举的傀儡模式，大概率难以避免消亡命运。

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