有限的游戏，其目的在于赢得胜利；无限的游戏，却旨在让游戏永远进行下去。

飞驰的新消费赛道上，入局、破圈、退场者层出不迭。国货造浪时，有人力争成为游戏的赢家，也有人试图影响市场规则、拓展行业边界，将百家之争发展为“无限的游戏”。

诸如完美日记，依靠DTC模式和KOL营销实现了早期的快速扩张。随着体量增大，完美日记母公司逸仙电商意识到，仅靠单一品牌可能很难覆盖到更多潜在的消费人群，先后通过孵化或收购了小奥汀、完子心选、Galenic等子品牌，以建立覆盖各阶段消费人群的品牌线。

不同于传统消费品牌的扩张路线，自嗨锅选择通过自主孵化的形式来构建品牌矩阵，以“自嗨锅出品”为核心打造集团化布局，其背后也透露出新生代互联网餐饮品牌在中国餐饮快消化之路上的野心。 

本文将以自嗨锅为例，聚焦其多品牌集团化战略的实践方式与创新价值点，由此探讨新消费品牌寻求可持续增长的扩张路径，以及中国传统餐饮走向快消化、标准化的可能性。     

我们将从以下角度进行挖掘：

人文财经观察家秦朔曾指出，传统杰出品牌的成长路径是内生增长加上收购扩展，新潮品牌的创新路径可以归结为：创“心”（消费者心智）为先，以“网”为本，再反向整合供应链。

在快餐赛道上，诸多新品牌起家的逻辑大同小异——生产由代工厂完成，品牌在流量上跑马圈地，走的是一条互联网轻资产道路。小红书种草、大主播带货、明星背书，是新锐品牌们一夜走红的标配。但模式化破圈的同时，新锐品牌们也面临阶段性局限：产品同质化明显，品牌壁垒尚未建立。

如何实现长期主义，可持续地运营和发展企业，成为所有新消费品牌都必须面对和提前思考的问题。

根据CBNData《2021中国新消费品牌增长力白皮书》研究，跨越式增长可以采取两条路径：一是横向拓展，研发新产品，发掘新用户，打造新的增长点；二是纵向布局，加深对供应链、全渠道的把控，降低成本，提升用户价值。

从这两大方向来看，自嗨锅在今年的战略布局是新消费品牌探索跨越式增长的典型案例。从自热火锅赛道起势的自嗨锅曾对外宣称为“互联网餐饮开创者”、“致力打造一人食餐饮标准”，在2021年，自嗨锅开启了自己的品牌集团化元年，将阶段目标做了升级——要做 “中华美食的快消化”。

入局3载，自嗨锅在行业中的竞争力究竟如何？为何选择在2021年开启“集团化”之路？

回顾2018年，自嗨锅进军方便食品行业之初选择的是自热食品赛道，彼时自热食品还属于蓝海品类。韩国战略学家W·钱·金教授和美国战略学家勒妮·莫博涅教授于2005年提出了蓝海战略理念。蓝海代表新的市场边界，企业可以通过创造新的价值曲线，获得崭新的市场领域。

但自嗨锅的行业布局并不止于自热赛道，从其多品牌集团化动作上来看就可见一斑。今年，自嗨锅推出四大新品牌：新式快煮面品牌「画面」、创新米粉食品品牌「臭臭螺」、复合调味料品牌「小七厨房」、冻品品牌「牛顿定律」（目前已有牛排线）。

根据迈克尔·波特（MichaelPorter）提出的波特五力模型，行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，综合影响着产业的吸引力及现有企业的竞争战略决策。

这五种力量为：同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力与购买者的议价能力。

由此分析自嗨锅的竞争现状我们发现：

首先在方便食品行业内，诸如霸蛮、劲面堂、阳际山野等新锐速食品牌在2020年至2021年纷纷融资，依靠代工生产入局市场，在粉、面等细分赛道上快速增长；

第二，跨界玩家越来越多，海底捞、外婆家等餐饮企业做起了预制菜，肯德基开售螺蛳粉，良品铺子、三只松鼠等休闲零食品牌也盯上了快消食品的蛋糕，他们在品牌力、营销力上都不容小觑；

第四，代工贴牌的生产模式泛滥，部分品牌受制于供应商；相反，少数自建供应链体系的品牌能够确保核心原料的稳定供应，具备更加柔性的生产能力； 

第五，方便食品市场的主力客群为都市年轻群体，他们或热爱猎奇尝鲜，或追求品质生活，对价格相对不敏感，议价能力较低。

回到自嗨锅身上，集团化布局的时机已成熟。

一方面，赛道玩家虽多，但各个细分品类仍有创新价值有待挖掘，随着速食被重新定义，消费者仍存在“未被满足的需求”，全新的品类亦有待开创；另一方面，随着供应链、品牌力的完善，自嗨锅已经具备了多品牌集团化布局的能力。

从数据角度来看时机性亦是如此，目前自嗨锅在自热锅品类上的市场占有率约4成。一般来说，单一品牌的市场占有率很难超过30％~40％，一旦达到这个份额，企业往往会通过收购或孵化新品牌的方式来构建品牌集团，提升市场份额，诸如宝洁、联合利华等国际快消巨头都是如此。

如「小七厨房」研发了炒菜酱、拌饭酱、底料等产品，希望为职场青年、年轻情侣解决做饭难的问题，适用于下班回家、周末待客、情侣下厨等多元场景；而「牛顿定律」目前推出的牛排线，引导消费者以科学方式做牛排，将家庭环境中营造享受型的餐厅场景体验，对于“不想做饭却希望吃得好”、“想要快速做一顿精致美食”的消费者来说，是一种便捷理想的餐食选择。中餐向来以烹饪复杂精细而闻名，中华美食的快消化也注定脱离不了加热方式的技术革新，品牌可以以此为产品、品类革新的着力点。

比如除自热之外，还有冲泡、明火、即食、微波等多种快餐加热方式，而其中明火又涉及煎、炸、蒸、煮等二十余种。从自嗨锅的品牌拓展逻辑来看，无论是简化煮面环节，还是缩短做饭步骤，其核心都围绕着“味道还原，方便速食”来展开。 

DT财经、CBNData发起的「2021年轻人消费行为大调查」结果显示，年轻人在意那些代表“消费升级”的商品特质，他们会为了“颜值过关”（30.8％）而买一件商品，并且比起他人的认同，他们更在意的是自己是否真的愉悦。

国民消费逐渐从重视功用的必要消费过度到享受型消费，“颜值”成为消费体验的重要组成部分，持续驱动重视颜值打造的新消费品牌诞生壮大。

在自嗨锅推陈出新的过程中，各个新品牌的包装设计一反我们对传统“快餐”品牌的视觉印象，并未采用食物特写、场景照片等元素，而是以文化元素拓展产品内容的想象力，从视觉层面传递方便快餐的“消费升级”。

这些新品牌的主视觉各自独树一帜，与自嗨锅主品牌截然不同，由此推断各个品牌应该是独立运营的状态，但大多以传播中华文化底蕴为主题。其中「臭臭螺」在视觉上强调的是“中西方文化的碰撞”，包装背面配以文字点明诸多西方文化的起源其实在中国；「画面」用经典艺术绘画做包装，通过挖掘中国新锐设计师力量，以水墨等风格展现名山、人文、大川故事，主张对本土文化的自信。

另外一个小细节是，这些新品牌在包装上带有“自嗨锅出品”的LOGO。显然，因为自嗨锅主品牌本身已建立起一定的知名度和美誉度，“自嗨锅出品”的标识能够加强消费者对新品牌的信任感，形成背书作用。

方便食品赛道利好下，网生新锐品牌极容易依靠营销“一夜成名”，但任何品牌想要在市场上获得长足增长，必须有过硬、持久的产品力，其本质考验的是供应链能力。

尽管国内日益强大的制造业体系、产业带效应为新锐品牌的崛起按下了快进键，而伴随规模扩大，越来越多的年轻品牌开始尝试构建自己的供应链体系，把控上游工程，打造产业链基础。

2020年，自嗨锅开始建设自动化科技工厂。同年，元气森林也在安徽滁州落地了第一家工厂，从此告别轻资产的代工模式，迈入重资产阶段。

一个成熟的品牌需要具备稳定、柔性、强研发能力的供应链，尤其是当品牌矩阵扩张，供应链资源的协同与共享变得尤为关键。

如同用不同的声母、韵母排列出无数个汉语拼音组成汉字，10大工厂通过生产标准化的“配料包”，排列组合为差异化产品，并形成不同的前端品牌面向消费者。

比如重庆工厂生产的火锅底料零配件，既可以和其他“配料包”组合作为自嗨锅主品牌的自热火锅，也可以用作新品牌小七厨房的炒菜酱的底料，同时也可以作为火锅底料单独售卖。

建厂的原则取决于当地餐饮特色、原材料优势，以此把控源头食材的正宗性、还原度。如在“火锅之城”重庆，自嗨锅就势建立了火锅工厂；而在河南，品牌自建了面食加工厂，自东汉以来就以面食为主食的河南，拥有烩面、糊涂面、卤面、浆面条等丰富的面食形态，面食加工产业的成熟度极高。

在原材料品质得到强把控的情况下，自嗨锅通过“味觉中心”主攻产品的风味研发，依靠风味轮的组合变化来创新产品。每家工厂也配备有一个味觉团队，确保工厂出产的零配件符合味觉中心的标准要求。

它并非传统意义上的供应链条，而是更象是一个“供应网络”、“协同生态”，以配料包标准化、风味组合效应为原则来高效协同现有各个品牌的产品研发、加工和生产，其共享资源也可以持续赋能未来新品牌的孕育和扩张。 

4、营销资源共享，再造下一个“自嗨锅”

在2021中国新消费品牌增长峰会上，自嗨锅相关负责人曾表示，品牌需要让消费者在极短时间内记住你。

这意味着品牌要在极短期内打造产品的穿透力，弱化品牌日常刷存在感的行为，让消费者在爆发期内看到、接触、购买，完成品牌破圈。

自创立以来，自嗨锅也的确是如此做的。

2017-2018年，横空出世的自嗨锅通过大规模明星推荐打造“半个娱乐圈都在吃”的品牌心智；

2019年，自嗨锅又以电影、电视剧、综艺节目场景植入实现大规模种草；

2020年被视为直播元年，自嗨锅进驻薇娅、李佳琦等头部主播直播间打造品牌声量；

而在今年，自嗨锅正式开启品牌自播之路，抖音自播仅一个月，已经做到连续三场GMV单场破100万……

但具体到每一个新品牌如何在哪一维度上重点发力、主新品牌之间如何协同传播，我们目前还未看到显著趋势，仍有待行业持续观察。 

5、倒三角型组织管理模式，一线员工自我驱动

从网红品牌成长为长红品牌，除了需要硬核的产品力、品牌力，还需要后方的内功修炼，完成组织进化。

正如国泰君安证券研究所消费组组长訾猛所言：“新锐品牌从0-1崛起相对简单，但能否实现从1-100的质变，仍需在企业管理、组织效率方面做出新的突破。”

CBNData通过采访自嗨锅内部员工了解到，自嗨锅目前的组织架构呈倒三角型模式。

不同于传统的“金字塔”模型，基数庞大的自嗨锅一线员工位于组织的前端，而相对少数的管理者置于后端，一线员工被鼓励自发提出想法、主动开发项目，上级则负责在企业体系内调配和整合资源，辅助其实现想法的落地。

“没有人能做到100％正确的事情”，允许失败犯错的企业文化也同样存在于自嗨锅内部，一线员工因此拥有更大的决策权、主动性和自驱力。

总结

中国即将成为全球最大的消费品零售市场，如此庞大的规模之下，究竟能否诞生诸如联合利华、欧莱雅、可口可乐、百事、亿滋这样的世界快消巨头？

被行业抛出水面的问题，也正在被同一群人解题。自2020年开始，新消费品牌迎来了多品牌、集团化发展的全新时期。随着经济结构的变化，人群需求更加细分，垂直赛道逐渐崛起，面对这些新机会，消费品牌们开始逐步扩展品牌矩阵，从单一品牌走向多品牌集团化。

国外品牌集团化的主要模式是收购或投资孵化子品牌，迅速补充集团原本的品类布局。目前全球知名消费品牌陆续在2014年之后设立了投资孵化主体。

中国也有部分消费品牌创立了投资机构或孵化器，比如立白的栗子谷孵化器、新希望的草根投资控股平台等。相比国外品牌，中国消费品集团在投资孵化平台的建设上还不够成熟，多以参股早期消费投资基金或自建战略投资部门为主。

在自热火锅行业，自嗨锅已经成长为独角兽，去年公司销量突破10亿元，估值也从数亿元人民币涨到超七十亿元；而从自嗨锅到自嗨锅出品，其目标客群不再局限于年轻消费者，而是从原点人群放眼向全域人群，为更多的消费者提供“全场景化餐食”，由此提升集团的整体市场占有率，探索更长期的品牌价值。

在进军全新的快餐细分赛道的过程中，自嗨锅将面临的挑战在于不同的新品牌既需要在协同合作中携手发展，也需要充分体现品牌个性。而值得关注的是，作为市场上少有的具备成熟供应链体系、系统的组织方法论的创业公司，自嗨锅还有很大的成长空间。

更为特殊的是，方便速食这一赛道还承载着中国餐饮快消化的“使命”，而快消餐饮的星图矩阵是无限磅礴的。13个标准化的配料包组合出了麻辣牛肉自热火锅，从这些净含量与营养成分都无差的“零部件”再次出发，中华美食还可以迸发出更多令人出乎意料的想象力。

正如詹姆斯.卡斯指出的那样——有限的游戏在边界内玩，无限的游戏玩的是边界。

群雄逐鹿的消费品赛道上，没有人能因为成为一时的赢家而自喜，在这场永远不会结束的无限游戏中，边界不断被刷新，总有品牌正年轻。或许唯有秉承着长期主义信念且敢于自我革命的玩家，才能保持长久的生命力。

作者：

编辑：山椒